万科断臂求生，华润令人意外
引言
2024年开始，外界对万科的攻击愈演愈烈，股债双杀了多次，踩踏的迹象已经出现，评级机构调整评级，销售去化难度提升，融资端难度加大，合作方纠纷未有定论……企业深陷经营困境与道德舆论漩涡中，资金链的压力越发清晰，短期流动性困难也已越发显性化，可以说全行业都在等待万科问题的归属。
4月中旬，万科也对企业经营及合作方举报事件进行了回应和总结，逐条呈列，逻辑清晰，但外界好像并不买账，与烟台合作方的对峙未停息，股债表现不理想，业绩兑现仍有难度，新一轮的资产出售开启，多个商业、办公及酒店项目正上货架，一切都悬而未决，所能等待的也只是靠时间去解决问题。
万科如今所经历的一切，不过是在重复过往其他企业路，感同身受而已，行业冷清的氛围下，想要挣脱眼前的枷锁并非易事。可以想象的是，在万科之后，也一定还有不少企业也在经历存亡之秋，生死之战，背水一战，这从当前土地市场、融资市场的现状可窥见一二。企业也自然要从过往的荣耀中清醒，历史的经验可以作为财富指导发展，但是过于沉浸其中的话，市场会让其获得学习的机会，不懂进化的主体大概率会再接住自己扔出的回旋镖，且会正中要害。
当然，行业的阵痛是现实的、客观的、深刻的，看到苦难的同时，我们也看到行业中一些边界清晰、优势突出的样本企业。比如中海及中建系的操盘和投资、龙湖的多元化和财务管控、华润的城市服务与资产运营、绿城的产品和服务、华润与绿城的代建运营、新城控股的低碳绿色等等，这些优势的存在和巩固大概率会助力企业实现可持续的高质量发展，并助推行业更快走通高质量发展之路。
后续亿翰智库将持续推出高质量发展样本系列研究成果，跟大家高质量发展样本企业，去看看中建系的成长、中海的操盘、龙湖的财务管控、华润的资管、绿城的产品等等。
目录
一、面铺的开，但资源不及、能力不足、管理不能
二、转型业务不易，下行期对企业而言属雪上加霜
三、回报需要周期，华润在转型业务上是发展样本
终于在外界的诸多猜测和疑问后，万科于4月14日在投资者沟通中对近期外界疯传的问题进行了回应和澄清。万科坦承了确实遇到了经营性压力的事实，但也在努力化解危机，过程中也有对自身经营情况的反思和总结，核心思想是，企业深陷困境中，虽有外部宏观因素影响，但企业内部问题也同样突出，未能成功从惯性中抽离，未及时调整，知行合一。
4月30日，万科股东大会上表示，将聚焦三大主业，将资源集中到更高确定性的内容上，做好、做强综合住区开发、物业服务和租赁住宅大核心业务，这又将是一个转型业务发展的新阶段。
面铺的开，但资源不及、能力不足、管理不能
在万科的反思中，有一个核心的点，即转型业务超出资源匹配能力，占用过多资金。万科的回应原文是“尽管我们在行业中最早意识到需要转型发展，提出“开发经营服务并重”的经营理念，并实实在在布局了一批基于自身主业、符合国家政策导向的经营服务类业务和业态，但在实际操作过程中存在步子过大、操之过急的问题。转型业务超出我们资源匹配能力，过多占用了开发业务资金，规模过大也导致管理能力跟不上，经营目标未能按计划达成”。
我们先来盘点万科的非住业态，内涵不能说不丰富，物流仓储、租赁住房、物业服务、商业开发与运营、养猪等，而这些业务都需要有足够的资金以支撑，回报周长，根据企业年报的表述“物业服务净利润增长高于收入增长；长租公寓业务首次实现成本法下的报表盈利”，可见在众多的业务中，也只有物业服务和长租可以算是从砸钱的状态中解脱出来，但3月万科年度也业绩发布会上，公司管理层也提到“万科有接近4000亿元的已投部分，目前的EBITA或者NOI都没有达到银行利率的支出，这就形成经营性业务的收益率不足以覆盖利息的爬坡状态”，非地产开发业务仍需要继续投入、培育，也是个止境不清的难题。
2024年4月30日，万科股东大会上提出“要聚焦主业，腾出有限的资源继续做好、做强核心业务，包括综合住区开发、物业服务和租赁住宅这三大核心业务。过去我们做的业务比较多，转型探索比较多，而且大多做得还不错，但是我们的资源是有限的，今天我们的部分压力就来自于把开发业务的资金用于长期经营性业务。现在看来我们的资源不充分，必须再次聚焦在我们的核心业务上。我们的资源没法做到全部的业务都能照顾好，所以这时候必须要做取舍。
为什么选择这三个业务？是因为我们考虑到这三个业务有三个共同的特点：一是社会有需求，二是市场有前景，三是万科有优势。将退出其它业务，清理和转让非主业的财务投资，大力度地通过大宗交易和REITs，把我们的商业办公资产，通过这种方式转让出去。去年一年我们卖了123个亿，这是行业第二大的交易量，今年的目标是200亿，希望未来几年每年能卖200亿”。
转型业务不易，下行期对企业而言属雪上加霜
非住业务难培育是很多企业都会面临的一个共性问题，企业为了增强抗风险能力，不将鸡蛋放在一个篮子里，会多方尝试发展第二增长极，或许由于认知的差异，确实存在盲目铺摊子之嫌，涉足更多的业务领域，做商业的，做长租的，做新能源的，做物流的，但是每一个业务都需要消耗众多的资金，一方面要依赖地产开发业务的输血，一方面也挤占了地产开发业务的资金。
当行业处在阵痛的进程中，地产开发业务已深受冲击，销售难，回款难，地产开发本身已是艰难度日，可想而知，转型的业务会至何境地，对企业来说都是巨大的消耗。很多重资产的业务都需要很长的培养期，短时间内很难能支撑企业发展，可以肯定的是，尽管行业内有众多的企业发展出各种各样的业务线出来，但是没几家企业真正能摆脱地产的支持，现在是进退两难，食之无味，弃之可惜。最终的事实表明，超越不了认知的内容终于会受限于认知局限内的一隅。
回报需要周期，华润在转型业务上是发展样本
事实证明，多元化业务的发展都需要有足够的时间去培育、耕耘，并有可持续的资源支撑，急于求成反而很难收获到转型业务成果及红利。其实行业内也有转型业务发展的很好的企业，比如华润、龙湖。2023年，华润置地经营性业务收入达到390.6亿元，占集团总收入的比例为15.6%。
2023年，华润置地全年营业收入为2511.4亿元，同比增长21.3%，其中开发销售型业务和经常性业务均实现了收入的正向增长，同比涨幅分别为20.4%、26.4%，开发销售型业务贡献了超八成收入，但是核心净利润贡献仅有65.6%，也就是说开发销售型业务的核心净利润在往下探，而相反，经营性业务虽只贡献不足两成的收入，但核心净利润同比增长高达47.6%，贡献率达到34.4%，经营性业务已成为企业利润的重要支撑。
关于华润置地，我们想要重点提两个业务，一是代建，一是购物中心。代建不为多数人知晓，但确实拿的出手，购物中心家喻户晓，运营实力也位居行业前列。
华润置地的代建及文体业务主要聚焦政府大型场馆公建代建代运营，服务国家重要赛事活动，是积极践行华润置地“城市投资开发运营商”战略定位的重要组成部分。
华润的代建（城市运营）业务已有历史沉淀，2023年，代建业务全国新获取项目80个，期末在管代建项目338个，建筑面积约6393万平米；新增代运营项目3个，期末在管代运营项目15个，管理面积约700万平米。2023年代建及文体业务分别实现营业额11.4亿元和6亿元，同比增长69.8%和95.7%。
经营性（运营业务）物业方面，华润置地、龙湖集团都属于行业内的佼佼者，华润置地的经营性物业包括购物中心、写字楼、酒店、长租公寓（企业自己划分到生态圈要素业务范畴），龙湖集团则包含购物中心，长租公寓及产城。两家企业的购物中心租金收入已在百亿量级，并呈现持续上升之势。
备注：新城控股数据为商业运营总收入即含税租金收入，包含：商铺、办公楼及购物中心的租金、管理费、停车场、多种经营及其他零星管理费收入。
经营性不动产业务，主要包括购物中心，写字楼和酒店三大业态，在购物中心的开发运营方面，华润置地已有20余年历史积累，是行业内购物中心运营能力最强的房企之一，在经营性不动产业务收入构成中，购物中心的收益占比稳定在八成。
2023年，购物中心实现租金收入179亿元，同比增长29.7%；毛利润率及经营利润率分别升至近年高位的76%及58.5%；营业成本及两费占比较2022年下降7.1个百分点，EBITDA成本回报率9.2%。
截止2023年末，集团自营的购物中心数量达到76座，GFA960万平米，未来的几年内，每年都将有多个项目开业，2024年，预计新开业项目16座，到2026年预计进入百店阶段。
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