作者丨赵天舒

整理丨新经销

在美团体系中，闪电仓是承接即时零售需求的一条核心基础设施。美团闪购便利店闪电仓闪电帮帮运营团队牵头搭建了B端采购平台“闪电帮帮”，该团队负责人长期与品牌方、经销商、服务商和仓店紧密协同，对一线供给问题有着非常直接的体感。

在本次“即时零售供给高峰论坛”上，并未泛泛而谈风口、机会，而是聚焦在一个更务实的问题：品牌要真正把闪电仓渠道做稳、做大，必须补上“四堂必修课”。

为帮助更多读者深入理解这一领域的最新动向，特此整理美团闪购便利店闪电仓闪电帮帮运营负责人在论坛上的分享内容，呈现给大家。

从“30分钟送达”到“场景化供给”

在多数人的理解中，即时零售首先意味着“30分钟送达”、“就近发货”。但以美团闪电仓为代表的新业态，正在把竞争焦点从“更快”推向“更准”。

美团闪电仓是一种围绕线上需求重构的前置仓形态：仓即是店、店即是仓，选址、货盘、运营都以线上订单效率为核心。规划中，到2027年，闪电仓门店数目标约10万家，对应2000亿元左右的交易规模，已成为快消品牌无法回避的增量渠道。

从消费侧看，闪电仓触达的主要以18～35岁人群为主，00后、95后、90后占比高。这一代消费者高度线上化，对“即时满足”的预期更强：日常补货、休闲零食、夜宵酒水，都倾向于在手机上下单即时获得，对履约时效、体验稳定性和价格感受同时敏感。

与传统电商相比，即时零售至少有两点根本差异：

基于LBS的本地化供给：门店以点状分布在城市之中，服务半径通常为2～3公里，同一品牌在不同城市、不同商圈的供给组合可以完全不同。

由搜索驱动的场景化匹配：消费者在特定时间、地点，被出行、工作、社交、家庭等场景“触发”，通过搜索或推荐完成商品发现与下单。

以商圈为例，在旅游区域，一次性洗漱、防晒、雨具、小包装零食等商品的搜索与成交明显放大；在写字楼和社区商圈，下班与夜间时段，零食、酒水、乳品、方便速食等需求占比提升。同一门店在早、中、晚的品类结构也在不断变化。

这意味着，即时零售并非“大货盘打全国”，而是在高度分散的点位上，持续做“时间×地点×人群×场景”的动态匹配。谁更理解本地场景和主力客群，谁就更有机会在即时零售中获得优势。

对平台和仓店商家如此，对品牌方与经销商同样如此。进入闪电仓，不只是增加一个“上架渠道”，而是参与到一套新的供给体系之中。

品牌进入闪电仓的“四堂必修课”

以便利店业态闪电仓为例，单店面积多在100～300平米之间，SKU往往超过7000个，覆盖休闲零食、酒水饮料、乳品、粮油副食、日百、家清、个护等全品类。在有限仓容与有限人力条件下，仓店商家面临的普遍约束包括：坑位紧张、库存深度有限、运营精力有限。

在这样的经营结构中，品牌若希望在闪电仓跑出规模，至少需要补上四堂“必修课”。

1. 梳理一盘“适配即时零售”的货

第一堂课是货盘重构。

很多品牌在初期往往沿用线下KA或中心化电商的货盘，直接“搬一批上来”，短期可以解决“有货可卖”，但难以解决“是否适配场景”。面向即时零售，应重点思考三点：

规格与场景：即时消费更偏向“现用现买”“就近补货”，中小包装、便携包装、适合一次或短周期消费的产品往往更易被选择；

价格带与决策速度：在“随手下单”的场景下，消费者比较时间有限，商品如果能落在更易“顺手加购”的价格带，更有利于转化；

渠道关系与差异化：需提前评估与经销、KA、商超、电商等既有渠道的关系，必要时在口味、规格、包装或组合方式上做一定区隔，减少价格与货盘冲突。

将“即时零售货盘”视为一项独立工作，而非其他渠道的简化版，正在成为部分品牌的新共识。

2. 分销铺货：把货送进去，更要把服务带进去

第二堂课是分销与铺货。

与中心化电商不同，在即时零售中，“上平台”并不足以带来曝光，只有商品真实进入本地仓店，消费者搜索时才有可能出现。如果品牌的商品只覆盖少数城市或少量仓店，对大部分消费者而言，依然是“搜不到”。

因此，规范、可持续的分销体系，是做大盘子的前提。但在仓店视角下，评价一个供应商，不仅看价格与账期，也越来越看“服务能力”：

是否能同时提供完整、标准化的图片、详情和卖点话术，减少上架编辑成本；

对上新、促销和信息更新的响应是否足够及时；

在系统与流程侧是否友好，能否减少繁琐沟通与人工操作。

在经营压力不断抬升的环境中，“省事”本身就是一种竞争力。能把服务与工具一起送进来的品牌与供应商，更容易获得仓店的优先选择。

3. 动销驱动：从“进得来”到“卖得动、留得住”

第三堂课是动销。

在仓容有限、SKU高密度的前提下，仓店需要不断评估每一格货架的产出。长期低动销的单品，必然面临被替换的风险。对品牌而言，仅仅“进场”并不构成优势，关键在于“能否持续卖动”。

在闪电仓场景中，动销驱动可从三个方向展开：

围绕场景设计活动与组合：例如围绕夜间小聚、家庭早餐、加班补给等高频场景，设计适配即时零售节奏的组合购、加价购、联动促销等；

借助具备执行能力的服务商：由专业服务商将复杂的活动规则拆解为仓店可执行的动作和配置，降低门店试错成本；

结合数据持续优化：利用平台反馈的类目表现、区域差异、时段分布等数据，对SKU结构进行调整，将资源集中投向更具潜力的单品与组合。

在仓店经营账上，“周转更快、毛利稳定、执行不复杂”的商品，更容易获得长期坑位和更高权重。

4. 保障供给：持续有货、履约稳定、售后可靠

第四堂课是供给保障与售后。

平台数据表明，一些品牌在完成初步铺货后，商品售罄率依然偏高，高峰时段频繁出现“有链接无库存”的情况。对消费者而言，这直接影响对品牌和门店的信任，也削弱复购意愿。

要提高供给稳定性，可以从三方面着力：

补货机制：通过平台工具或合作系统，基于销量与库存数据自动生成补货建议，避免单纯依赖经验判断；

履约效率：缩短从上游到仓店的货物流转时间，减轻仓店为了避免断货而被迫拉高库存的压力；

售后承接：尤其在家电、小家电等品类，引入具备售后服务能力的合作方，由其直接对接消费者和大商体系，降低门店与品牌在售后环节的管理成本。

在即时零售场景中，持续有货、履约稳定、售后可信赖，构成了品牌得以长期经营的底层条件。

“闪电帮帮”：

从进入渠道到“可控供给”

从品牌视角看，要在闪电仓把生意跑顺，既需要内部统一认知、理顺组织与利益结构，也需要外部合作体系与平台工具的支撑。

品牌内部：统一认知，理顺组织与利益结构

在与众多品牌沟通时，可以看到两个共性问题：

一是对“即时零售价值”的讲述困难。

即使管理层已经认可方向，在内部各条线之间，仍需要系统说明其与传统线下、电商在客群结构、履约方式、触达路径和数据闭环方面的差异，进而解释为何需要差异化货盘、定价与资源投放机制。

二是利益结构有待重构。

在新的渠道链路中，品牌、经销商、服务商、仓店等角色的分工发生变化：谁负责供给、谁承担运营、谁提供服务、谁直接面对消费者，都与过去有所不同，对应的费用分配和考核机制必须调整，否则容易出现渠道冲突与内耗。

在此背景下，部分品牌已开始单独设立“即时零售/闪电仓渠道”专门线条，并通过差异化包规与政策，与既有渠道形成相对清晰的边界。

平台与服务商：以“提效”为目标的B端体系

在外部合作上，一方面需要更多具备综合能力的服务商，承担起选品、分销、履约、活动执行和售后等环节的部分职责；另一方面，也需要一个能够高效连接品牌、服务商与仓店的平台。

基于此，美团在闪电仓供应链侧搭建了B端平台“闪电帮帮”，其定位不是再造一个追求体量的传统B2b，而是以“提升供给效率”为目标，围绕三点展开工作：

1. 服务商计划：面向具备选品、分销、履约、售后和运营能力的供应商与服务商开放，通过试点与扩容，形成可以复制和放大的合作模式；

2. 开放招商与数据赋能：在全国范围吸纳有供给优势的合作方，并通过适度开放的数据能力，帮助其理解不同区域、不同仓店的需求结构，提升供给精度；

3. 区域选品会与常态化对接：在重点区域搭建品牌与仓店、服务商的线下对接场景，一端加速品牌进入闪电仓渠道，一端推动服务商在实战中迭代能力。

在“闪电帮帮”基础上，结合“品牌通”等工具，品牌可以指定认可的经销商或服务商作为合作伙伴，打通B端采购与C端销售数据，逐步实现：

• 渠道与供给的可视化与可控化；
• 费用与资源投放的精准化与结果导向；
• 与仓店、服务商之间基于数据的长期协同。

写在最后

从供给侧视角看，即时零售的发展正在经历从“拼速度”到“拼供给能力”的转变：

竞争焦点不再是单一的“30分钟送达”，而是能否在合适的时间和地点，提供与场景高度匹配的商品和服务；

品牌若要在闪电仓跑出体量，需要在货盘梳理、分销铺货、动销驱动和供给保障四个维度补齐能力；

借助“闪电帮帮”等平台，将品牌、经销商、服务商与仓店更高效地连接起来，有望在供给侧形成一套更高效、更可控的体系，为即时零售的长期发展打下基础。

对品牌方、经销商和服务商而言，即时零售已经从“要不要做”的选择题，转变为“如何更专业地做”的能力题。谁能够更早完成组织调整和供给体系升级，谁就更有机会在下一阶段的渠道竞争中占据主动。