【PMP第九章实战】项目资源管理案例分析
问题一
项目很忙，却有成员很闲，一天都无所事事，他们做不了其他技术上的事情，但又不愿意做没有技术含量的事情。项目负责人不敢指使他们，很多事情只能负责人一个人担着，毕竟大家是一块进公司的，又是朋友关系。这种情况，怎么解决，怎么合理分配工作。
有些任务没有或无法定义具体谁来做。谁做都可以不做也没毛病，项目经理任务安排不出去只能自己苦逼的去做，特浪费时间且分散管理精力。怎么能让小组成员接受这种任务分配？
学生时期做的一个项目，人员分配是老师指定，所以“项目经理”没有多大实权。在分配完任务后，其中有一任务需要两个人来执行，问题就是这两个人其中一个不干活，另外一个人拼命干活，但是做着做着，干活的人觉得不公平，也慢慢懈怠任务，最后导致他们的任务严重拖慢了项目的整体计划。 对于这种情况，“项目经理”该如何管理？ 申明一点：这是一个课程设计，“项目经理”相当于组长，遇到比较“佛系”的学生，组长没有任何制约他的权利。
1. 责任分配矩阵（RACI）
2. 分配任务时考虑成员的需求层次和能力因素，在不影响项目进度情况下，尽量平衡大家的诉求和需要。
3. 团队建设不可少，增进沟通，加强集体感；阐明项目交付的重要性，同时对技术含量低的工作重要性认可。
4. 培训：由技术能力好的人员或与职能部门负责人沟通人选，对项目中的技术栈进行培训，提高团队整本能力。
5. 做好奖励计划，可分阶段性对表现好的成员进行奖励，奖励内容可视具体人员的需要多样化。
项目很忙，却有成员很闲，一天都无所事事，他们做不了其他技术上的事情，但又不愿意做没有技术含量的事情。项目负责人不敢指使他们，很多事情只能负责人一个人担着，毕竟大家是一块进公司的，又是朋友关系。这种情况，怎么解决，怎么合理分配工作。
有些任务没有或无法定义具体谁来做。谁做都可以不做也没毛病，项目经理任务安排不出去只能自己苦逼的去做，特浪费时间且分散管理精力。怎么能让小组成员接受这种任务分配？
学生时期做的一个项目，人员分配是老师指定，所以“项目经理”没有多大实权。在分配完任务后，其中有一任务需要两个人来执行，问题就是这两个人其中一个不干活，另外一个人拼命干活，但是做着做着，干活的人觉得不公平，也慢慢懈怠任务，最后导致他们的任务严重拖慢了项目的整体计划。 对于这种情况，“项目经理”该如何管理？ 申明一点：这是一个课程设计，“项目经理”相当于组长，遇到比较“佛系”的学生，组长没有任何制约他的权利。
1. 充分定义活动，明确资源需求、角色和职责；
2. 根据资源需求和资源日历，获取所需的资源；
3. 合理分配任务，工作不是凭喜好，吃什么饭就要受什么苦；
4. 团队成员之间了解各自的任务，一起审查任务的进展，必要的时可以让领导参与;
5. 观察团队成员的表现：带头干、跟着干、老实干、对着干。
想要的人没法分配到自己项目上来，找职能经理沟通，能提供也就在那了，好资源在其他项目上，客户认可他们的能力不放人，强抽就投诉，这类问题怎么解决？
因公司人力资源不够，被要求与其他项目共享队员，且其队员工作是以其它项目为主时，如何处理？
1. 项目团队内部解决
2. 公司内部解决
3. 第三方介入
4. 第三方帮助
5. 与本项目甲方沟通
想要的人没法分配到自己项目上来，找职能经理沟通，能提供也就在那了，好资源在其他项目上，客户认可他们的能力不放人，强抽就投诉，这类问题怎么解决？
因公司人力资源不够，被要求与其他项目共享队员，且其队员工作是以其它项目为主时，如何处理？
1. 平时注意培养感情，不要“用人朝前不用人朝后”
2. 尽量通过阐述愿景，或者利益来说服别人
3. 注意比较项目之间的优先级，可以与领导讨论优先级的问题
4. 实在无法获取所需资源，必须事先说明影响
5. 极端情况下，可以通过客户倒逼资源，甚至考虑外包
某地方同时有A，B两个项目，且公司职能经理明确让我去该地做A项目，在个人空闲期的时候，B项目有些活动寻求帮助， 顺手帮做了。当个人非空闲的时候或者说有时就是不想插手吃力不讨好的项目，是不是可以以 B项目的派工单这份文件里没有我而拒绝？
直接拒绝当然不可取，可以委婉的告诉B项目组自己手头的工作量很大，没有空余时间去帮助项目B解决相应问题，并告诉他们最好的解决方案，申请公司资源协助，并将此事情上报给职能经理协调此事。
某地方同时有A，B两个项目，且公司职能经理明确让我去该地做A项目，在个人空闲期的时候，B项目有些活动寻求帮助， 顺手帮做了。当个人非空闲的时候或者说有时就是不想插手吃力不讨好的项目，是不是可以以 B项目的派工单这份文件里没有我而拒绝？
1. 不建议私下帮助，最好统一经过职能经理
2. 体现自己作出的牺牲，不要显得毫不费力
3. 计算工作量
4. 不要为了成全别人而恶心了自己
我们公司接活都是按照季度来接的，比如第一季度如果做到计划的130%那么下一季度至少接130%的活，如果你的效率高，那么就会安排更多的活，因为领导的绩效就是看谁做的活多，这种管理模式是不是有问题？该怎么跟领导讲呢？
1. 明确模式是不对的。
2. 绩效与项目进度计划的规划有关，对任务的预估会随着项目的推进而逐步明确。这中间经常会导致前期预估不足，特别是工期较紧的项目，里程碑（时间节点）的预估通常用的倒推法，所以前期的绩效高可能是预估较为宽松，但后期绩效偏低可能是预估不足。
3. 一般建议以每个里程碑的完成绩效作为绩效考核基础。
我们公司接活都是按照季度来接的，比如第一季度如果做到计划的130%那么下一季度至少接130%的活，如果你的效率高，那么就会安排更多的活，因为领导的绩效就是看谁做的活多，这种管理模式是不是有问题？该怎么跟领导讲呢？
1. 了解领导的真实意图是什么
2. 评估团队的速率
3. 速率稳定之后再考虑更改
4. 待遇要跟上速率的更改
大型CRO制药企业，由于流程比较完善，员工觉得目前的工作单一枯燥而且规则很多，GMP体系规则更多，压力很大，工作量大，觉得前途无望，提离职，该怎么留人？
团队成员由于公司经济原因，拖欠工资，团队成员决定回到公司后就离职，但是甲方明确表态，如果有人员离开该项目团队，就要解除合同，请问该情况如何应对。
1. 加强员工培训
2. 明确员工职业规划
3. 提供锻炼平台
4. 提供激励
5. 心理疏导
大型CRO制药企业，由于流程比较完善，员工觉得目前的工作单一枯燥而且规则很多，GMP体系规则更多，压力很大，工作量大，觉得前途无望，提离职，该怎么留人？
团队成员由于公司经济原因，拖欠工资，团队成员决定回到公司后就离职，但是甲方明确表态，如果有人员离开该项目团队，就要解除合同，请问该情况如何应对。
1. 弄清楚团队成员要的是什么：加薪？升职？发展空间？
2. 弄清楚你能给他的是什么；
3. 说清楚团队成员做到什么程度，你能给予他们想要的这些；
4. 极端情况下，如果团队成员要走，做好交接，不要强留。
项目执行过程中，经常发生项目成员（工程师）因为立场或工作量问题不能很好地配合其他部门，造成进度延期。通常是直接找到相关领导协调，但这会造成项目组内部不够和谐，PM有无更好的管理方法或技巧。
团队中的人没有自主思考能力，所有的事情都要等着被安排好才动，有时候安排好之后团队成员也不愿意行动，导致项目管理工作量加重。
1. 文化培训。通过沟通培训课，让成员明确跨部门协作的难点并达成共识，化对立或冷漠为积极配合
2. 分析原因。安排好不行动，是因为指令不明确？还是难度太低？太高？
3. 责任意识。让每个成员都参与到决策环节，激励会议的发言，领导要在一言堂和群体决策间找平衡点
4. 激励成员。具体、及时的激励，提升员工能力，培养专精
项目执行过程中，经常发生项目成员（工程师）因为立场或工作量问题不能很好地配合其他部门，造成进度延期。通常是直接找到相关领导协调，但这会造成项目组内部不够和谐，PM有无更好的管理方法或技巧。
团队中的人没有自主思考能力，所有的事情都要等着被安排好才动，有时候安排好之后团队成员也不愿意行动，导致项目管理工作量加重。
1. 不要轻易找对方的部门领导，先了解原因；
2. 在对面领导面前，可以适当表扬，同时提出需要支持的工作；
3. 完成项目上的任务之后，可以用感谢信的方式给予感谢。
项目经理不懂技术，在技术人员遇到技术难题无法提供技术上的帮助，陪加班、找资源想办法，但技术人员不领情，觉得项目经理啥都不懂，瞎指挥，此类情况该如何处理？
在管理项目时，被安排一老油条参与，且领导和上层也对其无奈，无制约手段，该如何处理？
老员工或者有关系的新员工总以各种理由不参与工作，领导还会为其作保护伞。这种情况下如何处理？
先找老油条聊一聊，看看他的想法，
1. 方法1：适当放权，让他去管理一些事情。
2. 方法2：加工资、减少工作量
3. 方法3：“油盐不进”-暂时先利用。
项目经理不懂技术，在技术人员遇到技术难题无法提供技术上的帮助，陪加班、找资源想办法，但技术人员不领情，觉得项目经理啥都不懂，瞎指挥，此类情况该如何处理？
在管理项目时，被安排一老油条参与，且领导和上层也对其无奈，无制约手段，该如何处理？
老员工或者有关系的新员工总以各种理由不参与工作，领导还会为其作保护伞。这种情况下如何处理？
1. 项目经理不要太专注细节
2. 从“控制型”转向“服务型”
3. 诏安
4. 对团队成员分类：重用、培养、利用、放弃问题八
项目经理与团队成员发生冲突，比较好的处理方式是什么？ 团队成员与团队外的人员发生了冲突，比较好的处理方式是什么？（这边的冲突指的是比较严重的冲突）
PM与团队成员的冲突
1. 以积极正向的心态面对问题。
2. 了解熟悉塔克曼阶梯理论，重视团队的形成阶段。
3. 早发现早处理
4. 平等对话
团队与外部人员的冲突
1. 倾听，了解情况。
2. 处理团队成员情绪，达成共识
3. 对于重大问题上报给己方领导，得到领导的支持和认可。
4. 和团队成员一起同团队外人员沟通。
5. 同团队成员进行复盘，并适当的使用项目经理的合法权利。
6. 选择适当的时机，在团队内部进行复盘，做经验教训分享。
项目经理与团队成员发生冲突，比较好的处理方式是什么？ 团队成员与团队外的人员发生了冲突，比较好的处理方式是什么？（这边的冲突指的是比较严重的冲突）
1. 专业的事情交给专业的人做
2. 开诚布公的沟通
3. 特殊情况需要有决断
4. 了解原因
5. 有错要认，有气要出
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