2026年的中国零售市场，正在出现一种看似矛盾的景象。一边是传统商超关店、收缩、调整，另一边是胖东来门店持续火热。

2025年，胖东来集团销售额达到235.31亿元，其中超市业态销售额126.43亿元。有限的门店，做出了令全国同行侧目的成绩。

胖东来早已不只是一家区域零售企业，更像中国商超行业的一面镜子。

几乎所有传统超市都想从中寻找答案：商品怎么选，服务怎么做，员工怎么管，顾客为什么愿意反复进店。可真正的问题不是同行看不懂，而是看懂以后，未必敢学。

永辉超市就是最典型的例子。永辉曾经也是中国超市行业的明星。

2000年前后，不少传统超市的生鲜区体验并不好，蔬菜不够新鲜，水产管理混乱，价格与品质缺少稳定性。

永辉把传统菜市场搬进现代超市，通过标准化管理改善环境、供应链和价格体系，依靠生鲜吸引客流，再通过食品及日用品盈利。这套“农改超”模式让永辉迅速崛起。

2004年，永辉门店数量突破50家，年营收达到20亿元。2010年，永辉登陆上交所，成为备受关注的“生鲜第一股”。2020年，公司营收达到931.99亿元，距离千亿元只有一步之遥。但时代变化得比卖场改造更快。电商抢走了标准化商品，即时零售又开始争夺生鲜订单。

纸巾、洗发水、调味品可以网上购买，蔬菜、水果和肉类也能通过手机下单送到家。传统超市过去最引以为傲的便利性，不再天然成立。

2026年上半年，全国网上商品和服务零售额同比增长5.2%，其中网上商品零售额增长4.8%，吃类商品网上零售额增长16.8%。同期，限额以上超市零售额增长3.8%。

超市市场并没有消失，但消费者正在用新的方式购买同样的商品。

永辉的问题正在于此。

它还是那家擅长经营大卖场的企业，消费者却已经不再按照大卖场设计的路线生活。当价格打不过电商、速度拼不过即时零售，传统超市必须重新回答一个问题：顾客为什么还要走进门店？

胖东来给出的答案是信任。商品信息尽可能透明，服务不只是礼貌用语，员工拥有更好的待遇和更大的工作主动权，顾客遇到问题能够得到及时解决。

人、货、场不是三个孤立的经营模块，而是一套相互支撑的关系。员工受到尊重，才愿意认真对待顾客；顾客相信企业，才愿意接受合理价格；稳定的客流和复购，又能支撑员工福利和商品品质。

这不是简单增加几个服务项目，而是一套完整循环。2024年5月，经营压力中的永辉正式启动学习胖东来模式的调改。

商品结构被大幅调整，一批同质化、低效率的商品被下架，更多品质商品、自有品牌和定制商品进入卖场。原本迷宫般的强制动线被拆除，货架高度下降，通道变宽，部分区域增加试吃和便民设施。

员工待遇也成为调改重点。部分门店提高薪酬，缩短营业时间，增加员工休息空间，并尝试利润共享。

过去更重视销售指标的门店，开始重新讨论顾客体验、员工感受和商品品质。开业初期，部分调改门店确实出现客流上升、商品抢购的场面。

永辉披露，已调改门店客流平均增长80%，超过六成进入稳定期的调改门店，盈利水平超过此前五年最高值。

2025年1月至8月，永辉向员工发放分红超过3100万元。单店在变好，上市公司的财务报表却很难立刻变好。

2025年，永辉实现营业收入535.08亿元，同比下降20.82%；归属于上市公司股东的净亏损达到25.52亿元，亏损额比2024年进一步扩大。公司全年关闭381家门店，调改门店收入虽然有所增长，却不足以抵消大规模闭店带来的收入下降。这正是胖东来模式最难复制的地方。

改变装修容易，改变成本结构很难；增加服务容易，重建利益分配机制很难；要求员工微笑容易，让员工真正拥有职业尊严很难。一家区域企业可以把有限资源集中在少数城市，管理半径短，门店差异小，消费者结构相对稳定。

全国性连锁超市却要面对不同城市、不同收入水平、不同消费习惯和不同物业条件。同一套商品进入不同地区，结果可能完全不同。

在核心商圈受欢迎的品质商品，到了部分下沉市场未必卖得动；一线城市能够接受的价格，在其他地区可能被认为不够实惠。胖东来可以围绕本地消费者慢慢调整，永辉却要同时改造数百家门店。

更大的难题藏在报表里。门店装修期间要停业，旧设备和旧商品需要处置，员工薪酬要提高，供应链要重建，亏损门店还要支付闭店成本。

这些投入会迅速反映在当期利润中，新的消费信任却可能需要几年才能形成。胖东来可以把长期经营放在更重要的位置，上市公司却必须同时面对经营、现金流、股东回报和信息披露压力。

企业当然可以接受短期亏损，但很难无限期接受亏损，更不能只讲情怀而忽视财务安全。所以，很多超市学胖东来，最容易复制的是看得见的部分。

货架降到同样的高度，卖场换成相似的颜色，增加试吃区，引进同类商品，设置顾客投诉奖励。门店看起来越来越像胖东来，经营逻辑却可能还是原来的逻辑。

工资涨了，考核也随之加重；服务项目增加了，一线员工的自主权却没有增加；商品品质提高了，消费者只感受到价格上涨；供应商合作口号变了，采购和结算机制却没有彻底改变。这样的调改当然会出现“形似神离”。

胖东来模式真正昂贵的，并不是装修费，而是企业愿不愿意重新分配利益。它要求管理层减少急功近利，要求企业把员工从成本项目变成经营伙伴，也要求总部把一部分权力交给真正接触顾客的一线人员。

这意味着原有的考核体系、管理层级和决策习惯都要改变。很多企业不是不知道员工需要休息，也不是不知道顾客反感套路，更不是不知道供应商希望公平合作。

真正让它们犹豫的，是这些改变都会产生真实成本，还可能在短期内降低利润。这就是“不敢学”的真正含义。

不是不敢把货架降低，而是不敢把权力下放；不是不敢提高工资，而是不敢在业绩波动时依然兑现承诺；不是不敢喊长期主义，而是不敢承受长期主义最初几年可能带来的阵痛。不过，把永辉的调改直接定义为失败，同样过早。

截至2026年3月底，永辉累计完成327家门店调改，门店数量由2025年初的775家减少至392家。

2026年第一季度，公司实现归母净利润2.87亿元，扣非归母净利润2.47亿元，调改门店营业收入同比增长16.57%，毛利率同比提高1.27个百分点。

2026年7月15日，永辉发布半年度业绩预盈公告，预计上半年归母净利润为2.5亿元，扣非净利润为0.3亿元。截至6月底，公司累计完成331家门店调改，整体毛利率同比提高1.6个百分点，期间费用率下降1.8个百分点。

需要注意的是，2.5亿元预计净利润中包含部分公允价值变动收益，真正代表主营业务改善的扣非净利润仍然不高。

这组数据说明，永辉此前付出的巨额调整成本，并非完全没有效果。关掉低效门店、压缩管理半径、改善商品结构、提高供应链效率后，公司正在接近新的平衡点。

但扭亏不等于模式已经成熟。永辉接下来最重要的任务，不是继续把门店装修得更像胖东来，而是让商品、员工和顾客之间形成自己的稳定关系。

全国性企业没有必要变成另一个胖东来，也不可能成为另一个胖东来。真正值得学习的，从来不是某一款商品、某一种服务或者某一套装修模板，而是尊重消费者、保障商品品质、改善员工待遇、坚持诚信经营的底层原则。

胖东来的成功并没有证明超市必须做小，也没有证明全国扩张一定错误。它证明的是，零售业再复杂，最终仍然要回到人和商品。

消费者愿意为品质和信任买单，员工获得合理回报后也能创造更大价值。中国超市不是没有能力学习胖东来，而是必须先算清楚，自己愿意为这种学习付出什么。

如果只愿意付装修的钱，不愿意付改革管理机制的成本；只愿意增加服务动作，不愿意调整利益分配；只想迅速获得客流，不愿意用时间建立信任，那么越学越累、越改越亏并不奇怪。

永辉的经历更像一次代价高昂的提醒：胖东来真正难复制的，从来不是货架上的商品，而是货架背后的选择。

敢不敢让员工分享经营成果，敢不敢对消费者保持透明，敢不敢拒绝短期诱惑，敢不敢承认规模并不永远等于效率。

这些问题没有标准答案，却决定了一家超市学到的究竟是胖东来的样子，还是胖东来的经营逻辑。