编辑 | 虞尔湖

出品 | 潮起网「于见专栏」

作为西北地区首家A股上市银行，西安银行曾承载着区域金融崛起的厚望。然而，当我们撕开其"稳健增长"的财务面纱，看到的却是一家在战略定位上摇摆不定、在公司治理上漏洞百出、在市场竞争中日渐边缘化的区域性银行。

从董事长身兼四职的治理奇观，到财报数据"打架"的信披闹剧，再到外聘高管集体出走的尴尬局面，西安银行正以一种近乎自我消耗的方式，演绎着中国中小银行转型困境的典型样本。

本土优势正在消解的区域困局

西安银行的市场困境，首先体现在其尴尬的区域竞争格局中。尽管坐拥西安这一"一带一路"核心节点城市的地利，但该行在当地金融市场的存在感却持续弱化。

数据显示，2024年西安银行在西安本地的存款市场份额仅为4.93%，排名第8；贷款市场份额更低至4.16%，同样位列第8。

这意味着，在自家门口的主战场上，西安银行甚至未能进入头部阵营，被国有大行、股份制银行乃至其他城商行全面压制。

这种市场边缘化态势的根源，在于西安银行未能构建起真正的差异化竞争优势。作为一家总资产刚突破5000亿元的城商行，其业务结构呈现出明显的"大而不强"特征。

对公业务过度依赖地方财政和城投平台，零售业务虽然提出"大零售"战略，但在客户获取、产品创新和场景运营上始终未能形成闭环。更值得关注的是，该行的区域扩张战略几乎陷入停滞。2024年西安地区以外营收仅1.72亿元，同比锐减33.57%，营业利润更是亏损2.59亿元。

这种"守不住本土、走不出区域"的双向挤压，暴露出西安银行在网点布局、资源配置和区域协同上的系统性短板。

从资产质量维度观察，西安银行的区域集中风险正在累积。截至2025年一季度末，该行不良贷款率达1.61%，在A股42家上市银行中排名倒数第4。逾期贷款金额超过80亿元，较2024年末激增44.94%。

这些数据的背后，是西安银行在产业客户筛选、信贷结构优化和风险预警机制上的失灵。当区域经济波动加剧时，这种过度集中的信贷投放模式极易引发资产质量的系统性下滑。

从"数字化愿景"到"纸面规划"的落差

西安银行的战略规划文件堪称华丽。从2017年提出"数字化、特色化、综合化转型"，到2022年确立"打造特色鲜明的区域领先银行"愿景，再到近期宣称以"政府的金融子弟兵、监管的金融优等生、市民的金融服务生"为三大定位，其战略文本始终紧跟行业热点。

然而，战略规划的丰富性与执行效果的贫瘠性之间，形成了触目惊心的反差。

这种断裂首先体现在数字化转型的"形式大于内容"。西安银行虽然推出了手机银行8.0版本、建设了"超级APP"，但其数字化投入产出比始终偏低。2024年，该行利息净收入虽同比增长4.08%，但净息差仅为1.36%，在41家A股上市银行中处于中等偏下水平。

这表明，所谓的科技赋能并未有效转化为定价能力和客户粘性。

更值得质疑的是，西安银行的"数字化"往往停留在渠道层面，而在核心风控、智能投顾、产业链金融等深度应用领域鲜有突破。

其2024年财报乌龙事件，将"支付给职工的现金"误列导致数据"打架"，更是暴露出后台系统与财务流程的割裂，这与其宣称的"数字金融优等生"形象形成辛辣讽刺。

战略摇摆还体现在业务重心的反复调整。

西安银行在零售与公司业务之间始终未能找到平衡点，对公业务过度依赖政策性项目和政府存款，市场化获客能力薄弱。零售业务虽然获得RBA奖项等外部认可，但手续费及佣金净收入在2025年一季度同比下降9.34%，显示出中收能力的可持续性存疑。

这种"两头都想抓、两头都不硬"的战略模糊，使得西安银行在面临息差收窄压力时缺乏有效的对冲手段。

2024年其净利差已收窄至1.29%，同比下降2个基点，利息净收入增速远低于规模增速，显示出明显的"以量补价"疲态。

从"超期服役"到"一人四职"的治理奇观

西安银行的公司治理乱象，堪称中国上市银行中的极端案例。从原董事长郭军超期任职8年半，到前独立董事廖志生超期服役被监管警示，再到现任董事长梁邦海一度身兼党委书记、董事长、行长、董秘四职，该行的治理架构呈现出明显的"人治"特征而非"法治"传统。

这种治理溃败在2024年达到顶峰。当年4月，董秘石小云辞职后，梁邦海开始代行董秘职责，7月升任董事长后，又继续代行行长职责，直至2025年10月新任行长张成喆才正式履职，行长职位空缺长达15个月。

这种"一肩多挑"的安排在现代商业银行治理中极为罕见，不仅违反了监管关于岗位分离的基本要求，更暴露出西安银行在高管梯队建设上的灾难性失败。梁邦海虽具备国开行和平安银行的从业背景，但其个人精力毕竟有限，长期身兼多职必然导致决策质量下降、风险管控弱化。

高管团队的频繁震荡进一步加剧了治理危机。2024年以来，西安银行已有3名副行长、1名行长助理、1名董秘、1名监事辞任。特别是2025年5月，通过市场化招聘引进的副行长管辉和行长助理王星同日辞职，两人均来自东部沿海金融机构，入职仅两年便"水土不服"式出走。这种外聘高管的集体流失，不仅浪费了巨额的招聘和培养成本，更向市场传递了强烈的负面信号。

西安银行所谓的"市场化选聘"并未配套市场化薪酬和治理环境，2024年管辉年薪较入职首年下降16万元，王星更是骤降40万元，这种"降薪逼退"的做法与其宣称的人才战略严重背离。

更深层的治理隐患在于内部人控制与外部监督的失衡。西安银行现任高管中，除董事长和首席信息官外，其余核心管理层均为内部成长或近期内部提拔，这种"近亲繁殖"的管理层结构极易形成利益固化。

与此同时，监事长职位长期空缺，独立董事超期服役，使得制衡机制形同虚设。2024年9月，陕西证监局就因金融资产分类不准确问题对西安银行出具警示函，这已是该行近年来收到的多次监管处罚之一。

治理结构的扭曲，直接导致了内控合规的松弛。从财报数据错误到员工行为管理失控（如健康路支行原行长被终身禁业），西安银行的合规风险正在从点状爆发向 systemic risk 演变。

从"市民金融服务生"到"服务体验洼地"的落差

在客户服务和产品竞争力维度，西安银行的表现同样难以匹配其上市银行的身份。尽管其战略文本中充满"以客户为中心"的表述，但实际运营中却呈现出明显的"重规模、轻体验"倾向。

零售客户服务方面，西安银行面临的是一场"获客易、活客难"的困境。其虽然通过"1+1+N"党建模式获取了一定规模的政务相关客群，但这种依赖行政资源的获客方式难以转化为真正的零售粘性。

2024年，该行个人存款增长11.63%至1810亿元，但活期存款占比持续下降，定期化趋势明显，这反映出客户对其财富管理能力和服务体验的不信任。

宁愿接受低利率也要选择流动性差的定期产品。在手机银行等数字化渠道上，西安银行虽然完成了版本迭代，但客户评价普遍反映界面友好度不足、功能同质化严重、智能推荐精准度偏低，与头部城商行如宁波银行、江苏银行的数字化体验存在代际差距。

此外，对公客户服务则陷入"政策性依赖"的路径锁定。

西安银行的公司贷款中，相当比例投向了地方城投平台和基建项目，这种"政府背书"式的信贷模式虽然短期风险可控，但长期来看既无法培养市场化风控能力，也难以建立真正的银企关系深度。

更值得关注的是，西安银行在普惠金融、科技金融等监管鼓励领域的"表态式"投入。虽然宣称向科技型企业贷款增长37.72%，但绝对规模和在总贷款中的占比仍然偏低，且缺乏针对性的产品设计和风控模型创新。

同时，客户投诉和纠纷处理机制同样存在明显短板。尽管西安银行在年报中强调"合规创造价值"，但近年来其分支机构多次因服务收费、贷款违规、反洗钱等问题受到监管处罚。

2024年，中国人民银行陕西省分行对其开出379.2万元罚单，涉及支付结算、反洗钱、征信管理等多个领域。这些处罚的背后，是基层网点服务标准不统一、员工培训不到位、客户权益保护机制形式化的系统性问题。

结语

西安银行的困境，绝非单一因素所致，而是市场定位模糊、战略执行脱节、公司治理失序、客户服务弱化等多重矛盾交织的必然结果。作为一家上市已逾五年的区域性银行，西安银行似乎始终未能完成从"规模扩张"到"质量提升"、从"政策依赖"到"市场驱动"、从"行政化治理"到"现代化管理"的关键跃迁。

西北地区的金融生态需要一家真正具备竞争力的本土上市银行，但西安银行目前的表现显然辜负了这一期待。

若不能在未来两年内实现治理结构和经营模式的根本性转变，这家"西北城商行第一股"恐将在区域金融格局中进一步边缘化，甚至沦为被并购整合的对象。对于投资者和监管机构而言，西安银行的案例也提供了深刻警示.

上市只是起点，而非终点。规模只是表象，而非本质。在银行业竞争日益激烈的今天，唯有回归客户价值、坚守治理底线、保持战略定力，方能在变局中赢得生机。