说起亚马逊，就是从零到英雄的典型。1994 年，杰夫・贝索斯在美国华盛顿州一个不起眼的角落起步，本来只想卖书，没想到一步步成了电商界扛把子。网站一上线订单就不停来，1995 年正式开张，第一年就卖出几万本书。

贝索斯眼光毒，很快从书扩展到音乐视频等，1997 年直接上市，股价蹭蹭涨，募集了五千四百万美元，公司估值一下就上去了。

转眼二零零零年，亚马逊推出第三方卖家平台，这招真高明，平台一下热闹起来。用户下单方便，卖家也多，生态直接活了。二零零五年推出Prime 会员服务，每年交钱就能免费两日达，在当时是新鲜事，很快吸了上百万会员。

贝索斯总说客户第一，这话不是空话。物流网建得飞快，仓库自动化，配送员遍地跑。二零零六年AWS 云计算上线，这可是亚马逊的杀手锏，从卖货转到卖云，客户涵盖大公司和小初创，后来成了营收支柱。二零零七年 Kindle 电子书问世，直接改变了大家的阅读习惯，亚马逊也从卖实体书变成数字内容大户。

这些年亚马逊从没闲着，关键布局一个接一个，慢慢坐稳了全球电商头把交椅。二零一七年贝索斯个人财富破千亿美金，成了世界首富，当年亚马逊市值超五千亿美金，员工五十七万，Prime 会员八千万，全球仓库夜夜灯火通明。二零二零年疫情来袭，订单直接爆棚，营收三千八百六十亿美金，净利润二百一十亿，公司总资产接近六万亿人民币，规模吓人。亚马逊的成功，靠的就是不停迭代，物流和技术双管齐下，在欧美市场份额稳稳的，压得沃尔玛喘不过气。

但这套模式在欧美管用，到了亚洲尤其是中国，就失灵了。中国市场大，消费者挑剔，节奏快，亚马逊进来时雄心勃勃，收购了卓越网，想复制西方的开放平台模式，谁知一步步栽了跟头。

二零零四年花七千五百万美元买下当时中国最大的在线图书卖家卓越网，本来想抢先机。结果市场份额从高峰的百分之十五点四一路滑坡，到二零一八年只剩百分之零点六。

亚马逊进中国，本来看中的是市场潜力。收购后先卖书，二零零五年扩展到电子产品，建仓库试水物流，二零零八年市场份额到顶时，淘宝刚火，京东也刚起步，本来还有机会。贝索斯派了高管过来，推邀请制卖家平台，想建生态。

可本土玩家根本不示弱。阿里巴巴的淘宝 C2C 模式接地气，京东自营 B2C 物流快，亚马逊的开放平台上货杂乱，用户搜半天找不到想要的。中国消费者喜欢精选推荐，平台帮着挑好货，这点亚马逊完全没跟上。

二零一零年 Kindle 中国版推出，本想靠数字内容翻盘，可盗版问题多，卖家假货横行，审核又跟不上。后来把卓越网改名亚马逊中国，重构网站优化界面，流量还是上不去。双十一这种本土节日，阿里京东玩得风生水起，直播带货秒杀优惠不断，亚马逊搬来的黑色星期五看着洋气，转化率却很低。

更关键的是，本土电商早就不只是卖货了，还整合了支付物流社交。阿里有支付宝，京东有白条，亚马逊的支付系统不接地气，用户根本不爱用。后来虽尝试海外购、社交营销找 KOL 合作，可要么物流延误多，要么影响力太小，市场份额继续下跌。

贝索斯后来总结，问题出在投资不足和本土化不充分。美国管理者不信任中国团队，不授权，决策总是慢半拍，这也是刘强东说的亚马逊核心弱点。再加上中国电商市场变化快，阿里京东拼多多三足鼎立，亚马逊的开放模式让用户觉得信息过载，物流价格高，Prime 收费模式也水土不服，退出成了必然。二零一九年七月十八日，亚马逊中国网站停运，第三方卖家服务关停，只保留了 AWS 云和全球开店业务。

退出中国后，亚马逊把资源倾斜到了印度和云服务上。AWS 云业务通过合作稳住了中国市场，全球开店业务也帮了不少中国卖家出海，二零二三年中国卖家就有二百二十五万家，主要来自广东浙江。

印度成了新战场，亚马逊砸了数十亿美金建仓库，推本土化的 Prime 服务，搞直播促销，市场份额稳步上升。二零二一年贝索斯卸任 CEO，亚马逊市值突破万亿，AWS 依然是全球云服务第一。

吸取中国的教训，亚马逊在东南亚也开始强调文化融合，培训本土化团队，电商业务从零售转向服务，靠 AWS 驱动增长。

说到底，亚马逊败在中国，不是市场不行，而是自己没及时变通。本土企业深耕市场懂消费者，物流密支付顺，亚马逊带着西方式的管理傲气，没低头学习。中国电商规模现在是世界第一，二零二四年跨境电商达十七点六六万亿，增长四点八，本土企业领跑全局。

亚马逊虽退出了中国零售市场，但留下的云业务和跨境通道，间接帮中国卖家赚了洋钱，也算是一种共赢。商业就是这样，没有绝对的霸主，只有适应市场的强者。未来亚马逊靠印度和云服务双轮驱动，或许还能迎来新高峰，而中国市场的活力，也永远值得任何企业敬畏。