在临床研究行业，一直流传着这样一种认知：做上市前项目经理，扛着II/III期试验和NDA/BLA申报的压力，才是真正的“硬核挑战”。但只有身处其中的人才知道，那些扎根上市后研究的项目经理，往往要面对更复杂的困境、更隐性的压力，堪称行业里的“幕后负重者”。

我跟上市前的同事也打过交道，说真的，虽然都叫“项目经理”，但咱俩完全是不同副本的玩家。他们是赛道冲刺型选手，目标贼明确，规则也清晰，朝着“申报获批”这个大boss猛冲就行；

而我呢？每天都在“随机地图”里摸爬滚打——方向飘忽不定，资源抠抠搜搜，还得随时提防突然刷新的危机小怪。今天就以过来人的身份，跟大家唠唠上市后项目经理的“破防日常”。

最让我破防的，是目标模糊到让人迷茫。上市前的同事有明确的“终点线”，完成III期试验、推进申报，时间节点、核心指标都写得明明白白，跟着计划走准没错。反观我们上市后，研究目的杂到像大杂烩：有应付监管承诺的，有的帮医学拓展适应症的，有的帮支撑医保谈判的，有的想收集真实世界证据的，也有不少销售导向或纯粹维护医生关系的……连个统一的KPI都没有，很多时候我都在灵魂拷问自己：“我干这事儿到底有啥用？”之前接过一个中途的项目，相关领导换了一遍，到我手上的时候，已经没人知道当初这个项目立项目的。所以做上市后项目经理，一不小心就陷入“为做而做”的摸鱼式打工状态，连“做好了”的标准都摸不清，主打一个随缘。

资源紧缺更是日常暴击。上市前研究是公司眼里的“香饽饽”，算“研发投资”，预算审批一路绿灯；而我们上市后，在很多公司，直接被归为“成本中心”，预算审批严到能筛出面粉。每次申请预算，都得写万字申请、层层汇报，好不容易批下来，金额还被砍得只剩零头。结果就是供应商没得挑，想找个靠谱的CRO都难；团队人手也紧缺，一个人干三个人的活是常态，真·巧妇难为无米之炊，每天都在“极限抠搜”中过日子。

跨部门协调才是真正的“地狱级副本”，直接把我逼成了“全职灭火员”。我们的项目经常要对接医学事务、药物警戒、市场、HEOR、政府准入、销售等N个团队，每个部门的诉求都能吵起来：市场部催着要数据“赶热点”，药物警戒团队死守合规底线“不敢挪窝”，HEOR团队又揪着方法学“死磕严谨”。每次开会都像辩论赛现场，我得在中间当和事佬，一边听各方吐槽，一边找平衡点，每天不是在灭火，就是在去灭火的路上。

监管要求的“朝令夕改”，更是让我疲于奔命。我们要做的研究类型五花八门，上市后安全性研究、真实世界证据生成啥都有，而FDA、EMA、NMPA这些监管爸爸，对研究格式、提交时限、数据标准的要求各有各的说法，还总爱突然更新规则。我每天都得花时间刷监管动态，整理不同地区的要求，稍微走神就可能踩坑，这种紧绷感从上班持续到下班，就没松过劲。

更棘手的是数据质量和效率的“极限拉扯”。公司里不少人觉得“上市后研究不是注册研究，标准松点没事”，但他们不知道，这些数据一旦用在医保谈判、学术发表上，质量出问题就会直接翻车，反噬公司信誉。我夹在中间太难了：一边是各方催着“快点交差”，一边是必须守住“科学严谨”的底线，每次做决策都得反复纠结，生怕出纰漏，头发都掉了不少。

还有个容易被忽略的坑——医院对接的混乱。上市前临床试验有明确的“对接窗口”，都是归医院药物临床试验机构管，人家流程制度门儿清，按规矩走就行。可咱上市后研究就不一样了，在很多医院里得归科研处管，偏偏不少医院的科研处办事流程模糊得不行，没有统一标准，甚至直接禁止企业方直接对接，只能通过中间人传话，信息来回传递容易失真，沟通成本直线飙升。有时候一个简单的审批流程，能拖好几个星期没下文，这种不确定性真的能把人逼疯。

除此之外，受试者招募难、项目优先级说改就改、成果没法量化、合规红线一碰就炸、还没标准化流程可参考……这些问题堆在一起，每天都让我累到想躺平。

有人说，上市前项目经理是“盖桥”，图纸清晰、工期固定；而我们上市后项目经理，就是在流动的河面上修N艘船，方向多变、风浪不断，还得保证每艘船都不沉，真的太难了！

其实不管是上市前还是上市后，项目经理都是在复杂环境里“渡劫”的打工人。 只是希望更多人能看到上市后研究的复杂性，理解我们这些“幕后冤种”的坚守。最后想跟同行们说一句：辛苦了！我们在不确定性里硬找确定性的每一份努力，都值得被看见！