12月5日，联合国妇女署“北京+30商业领袖峰会”在北京举行。今年是《北京宣言》通过30周年，也是联合国《赋权予妇女原则》（WEPs）发布15周年。峰会聚焦一个核心命题：性别平等如何成为企业增长的新引擎。

推进性别平等不仅是社会福祉议题，更是企业提升盈利，增强人才留存和优化ESG表现的直接驱动力。正如联合国妇女署中国办公室临时代办王楚乔所言，性别包容性更强的企业，其盈利与生存力提高的可能性高出63%，在人才留存方面提升的可能性高出60%。

在“重塑领导力：驱动企业长期竞争力与可持续发展”的圆桌环节，第一财经副总编辑赵嘉主持了讨论，范颂尼、花旗中国、美年健康的高管参与对话。面对技术快速迭代和外部环境的不确定性，几位管理者分享了各自对领导力变化的观察。其中，范颂尼全球副总裁、大中华区董事总经理陈道丽结合自己在传统制造业推动业务转型的经历，提供了具体而扎实的实践案例。

危机时代的领导力：要靠“躬身入局”

圆桌伊始，主持人赵嘉便抛出核心问题：在当前复杂的宏观环境下，女性领导力的角色发生了哪些改变？

“无论你是男性领导还是女性领导，都要有战略思维、雄心和目标。但近年来，越来越多中国女性接替CEO职位——特别是在经济下行期。”她坦言，坊间有句玩笑话叫“接过有毒的圣杯”，但这并非讽刺，而是一种现实映照：当企业陷入困境，女性往往被寄望于以“危机思维”扭转局面。

“现在的女性领导，除了外界对女性的期待是你不光是要温柔还要坚强，更要具备危机思维——要共情，要积极乐观，去找到一些可以拯救企业的关键点。”陈道丽说。

她认为，这种“既要又要还要”的压力，恰恰催生了女性领导者独特的韧性。“没有谁的脑子比谁更聪明，但是比用心的话，基于母性的天性，女性领导者在用心用情上面会有更多的输出。”在她看来，这种源于共情的韧性，是带领团队在逆境中“打怪升级”、冲向新目标的核心力量。

在组织行为学中，弗吉尼亚·E·沙因博士曾提出“管理者思维–男性思维”（think manager–think male）的经典命题，指出人们倾向于将领导力特质与男性气质相联系。而在此基础上，另一项研究进一步揭示了“危机时想到女性”（think crisis–think female）的现象：当组织陷入动荡或业绩下滑时，决策者往往更倾向于选择女性担任领导角色，认为她们具备共情力、沟通能力和情绪稳定性等“适合应对危机”的特质。

然而，这种看似积极的信任背后，潜藏着结构性风险——它正是“玻璃悬崖”（Glass Cliff）效应的重要成因。所谓“玻璃悬崖”，指的是女性更可能在组织处于高风险、低资源、高失败概率的危急时刻被任命为领导者。一旦成功，常被归因于团队努力或外部因素；一旦失败，则容易被解读为其“缺乏领导能力”，进而强化性别偏见。

正因如此，女性领导者若要真正发挥优势，不能仅靠被赋予的“共情标签”，而必须将其转化为可操作的领导实践。

对此，陈道丽的答案是：躬身入局。

“你可以是上层决定者，但如果不参与其中，没有自己第一手经验和信息，有的时候它对你做一个决断可能没有起到最好的帮助。”她强调，“所以躬身入局对一个领导很重要。”在她看来，这种领导方式本质上是“互动式的”，而非“交易式的”——它不依赖职位权威下达指令，而是通过亲身参与，与团队共同建构目标、共享认知、共担责任。

正如美国学者Judy B. Rosener所指出的，女性领导者更倾向于创造包容性愿景，让成员在实现组织使命的同时完成个人成长。这种风格在传统命令-控制型组织中或许显得“不够强势”，但在今天高度协作、快速迭代的商业环境中，恰恰是激发多元团队潜能、构建组织韧性的关键。

跨越鸿沟：以共情之心弥合认知差距

某种程度上，真正的领导力挑战，往往不在于制定战略，而在于如何让不同背景、不同思维模式的人共同看见同一个问题，并愿意为之行动。陈道丽的实践表明，弥合这种认知鸿沟的关键，不是说服，而是共情。

陈道丽就曾遭遇过跨文化管理挑战。在推动某个项目的建设时，她需要说服一位技术背景深厚、观念传统的意大利籍售后服务总监。对方起初并不信服这位“文科生”管理者的决策。

面对质疑，陈道丽没有动用职权，而是选择“拆机器”。“我让他的下属中国服务经理花时间教我拆机器。如此这般就和当时的外籍服务总监有了基础——即对产品的论证，和服务的必然性。”

在处理这些危机时，她知道，技术负责人并非抗拒变革，而是担忧偏离专业本质。于是，她主动学习技术语言，理解工程师对可靠性和标准的坚持。通过建立共同的知识背景，她成功说服了由外籍人员领导的技术团队。更重要的是，她带领他们一同走向市场，去看北京老百姓在“煤改气”中的具体困境。她和团队深入农村和社区，倾听普通家庭的声音——他们关心的不是热效率参数，而是每月燃气账单能否承受、操作是否简单安全。“共情不是妥协，而是建立连接。”她说，“只有当我既理解老百姓的焦虑，也理解技术人员的坚持，才能找到那个交集点。一个既符合中国家庭需求、又不牺牲产品核心价值的解决方案。”

这一过程，“互动式领导力”显现了——它不靠命令消除分歧，而是通过理解和尊重专业、共享现场经验，将认知差距转化为协作动能。这种共情之心，既是柔软的感知力，也是坚定的整合力。它让领导者既能俯身倾听千家万户的声音，也能平视对话不同思维的伙伴，在多元张力中凝聚共识。

当更多企业将此类源于真实经验的女性领导力优势，系统性地融入战略与运营，性别平等就不再只是社会责任，而真正成为驱动创新、提升韧性和实现长期可持续发展的商业引擎。这正是联合国妇女署倡导“赋权予妇女原则”（WEPs）的核心所在：让平等创造价值，让价值反哺平等。