万力集团旗下物流仓储业务

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万力集团总经理王万里

“小象”名片：万力集团

所属赛道：全球油气开采领域

“小象”实力：压裂支撑剂全球头部品牌，累计销售超400万吨，覆盖全球超80%油气压裂区块，全球建有10个海外仓。

“象舞”之道：从产品出口到为客户提供综合性解决方案，打造全球供应链生态。

统筹：张琳娟 李兴佳 执行：顶端新闻·河南商报记者 李兴佳/文 受访者供图

在全球能源竞争的版图上，身处中原的小城新密，孕育出了一家被全球四大油服巨头纳入供应商体系的民营企业。

新密市万力实业发展有限公司（以下简称万力集团）的30年，是一部中国民营制造业从“借船出海”到“造船远航”的进化史。

成长之路

从县城企业到全球领先

1994年诞生于新密市溱洧河畔的万力集团，仅是一家做耐火材料的初创公司，主营产品所需材料就地取材于新密的铝矾土。万力集团时任掌舵人凭借危机意识与前瞻眼光，在2005年把目光投向油气压裂支撑剂领域。

油气压裂支撑剂是油气开采环节中用量最大的刚需产品，采购量动辄以百万吨计；国外原料、人力、物料成本居高不下。这些市场红利与产业适配性，吸引着万力集团摩拳擦掌。但当时全球油气开采被四大油服巨头斯伦贝谢、哈里伯顿、贝克休斯和威德福掌控。这些企业门槛高，想要进入其供应商系统，要经历企业资质认证、工厂考察、体系审核等过程，短则3年，慢则5~10年。这对于当时连客户地址都不知道的万力集团来说，毫无头绪。

为此，万力集团采取的策略是蹲点击破。万力集团总经理王万里带着4人团队常年驻扎在海外，在客户公司门口租酒店长期蹲守，发邮件不回，就蹲在公司门口“拦截”。凭着“死缠烂打”的精神和过硬的产品质量，万力集团在2005年入选中石油一级供应商，实现订单0突破后，迅速切入美国市场，成功跻身威德福供应商体系。

经验参考

销售力、技术、供应链、多元布局

在王万里看来，对国际局势的风险预判及应对、企业供应链深度、铸造的技术壁垒以及销售能力，是决定企业能否成功出海的核心力。

万力集团打造多元化的市场策略，在海外多点布局中转仓、分拨仓，并设置有4万吨海外常备安全库存。2018年在阿曼建立物流转运中心，在沙特实现大规模供应；2019年，斥资5000万元人民币采购2000个集装箱，进驻阿拉斯加构建物流中转中心，打入北极圈；随后又在阿根廷内乌肯、埃及亚历山大、澳洲阿德莱德等地建立了全球共计10个仓储转运中心。

海外布局的竞争，本质上是供应链效率与深度的竞争。王万里认为，是否能够“敏捷响应”和“最低成本运输”是供应链是否成熟的核心。

万力集团分布于北美、南美、中东、澳大利亚等全球10个海外仓，构筑了“中心辐射式”网络，再加上分布在油气田周围数公里的小型仓储点，贴近客户油田构建供应链体系，实现了“最后一公里”快速响应。此外，规模集采以及海运、铁路、驳船等构筑的多式联运通道（具有超15000次的海运操作经验），降低了国际干线运输成本。

核心本领

打造技术壁垒 增强销售能力

技术依然是决定出海企业能走多远的“终极武器”。

经历10多年的摸索和革新，万力集团的技术壁垒越来越坚固。如今万力集团已拥有40多人研发团队、7个获得CNSA（中国合格评定国家认可委员会）认证的实验室以及30多个专利发明。

如果说技术是企业出海的硬实力，那么销售力则是企业出海的软通道。

在王万里看来，销售绝非简单“卖产品”，而是将技术优势、供应链韧性转化为商业成果与客户长期信任的关键枢纽。构筑销售力是一个系统工程，远不止于组建销售团队那么简单，需要在品牌无人知晓的陌生环境中，用人的能动性来实现市场的破冰、弥补品牌力的不足；在高风险、高价值的B2B交易中，构筑与客户的信任关系；需要在和打价格战的同行厮杀中，从“卖产品”转向“卖解决方案”。

如今，万力集团已走过三十而立之年。这是一部中国民营企业“出海”的典范，也是中国制造从“产能出海”迈向“品牌出海”的战略升维。

它印证了一个朴素的商业真理：真正的壁垒，并非源于高起点与既定的格局，而是源于在细分领域做到极致的“专精特新”。