上篇文章中，我们系统地描绘了两代科技创新型企业家的特质与画像（）。从分析样本中观察到，老一代和新生代科技创新型企业家多数从民营企业中产生，国有企业中相对较少。

在新质生产力加速崛起、国际竞争聚焦科技制高点的背景下，科技型企业家既是国有企业突破“卡脖子”技术、实现产业升级的核心力量，也是连接科技创新与市场价值的关键纽带。

• 为什么科技型企业家难以从国有企业中“自然产生”？

• 国有企业培育科技型企业家存在哪些难点堵点？

• 如何才能更好更快地培育国有企业科技型企业家人才？

中智咨询基于多年国有企业领导干部人才队伍研究与实践经验，尝试找到以上问题的破解之道。

国有企业与民营企业家的系统性差异

要回答第一个问题，我们首先要研究分析民营企业与国有企业的企业家存在哪些差异。 中智咨询从“目标、规则、能力、生态”4个层面和10余个分析维度构建企业家差异分析模型，系统剖析国企与民营企业家的差异特征，为理解不同所有制企业的企业家成长和培育逻辑提供参考。

1、目标层：价值定位与使命目标

企业家的使命初心，始终锚定着企业发展的航向，而这正是国企与民营企业家最本质的差异所在。

2、规则层：制度环境与激励结构

不同系统内的规则制度，塑造了国企企业家与民营企业家截然不同的行为逻辑。

3、能力层：核心能力与认知模式

在特定的价值导向与制度规则下，企业家演化出不同的能力内核与认知模式，这是系统要求内化为个体特质的结果。

4、生态层：资源禀赋与生态系统

资源与生态是企业家成长的土壤，不同的“土质”决定了企业家施展抱负的空间与续航能力。

若需清晰大图，可联系中智咨询顾问交流获取

基于以上差异，结合过往企业家研究，中智咨询发现国有企业在培育企业家方面拥有平台资源、政策支持和系统路径等突出优势，但在培养科技型企业家上也面临显著的结构性困境。科技型企业家所必需的创新精神、长期主义与风险承担与国有企业现行的体制机制、文化生态依然存在梗阻性障碍。

国有企业培育科技型企业家

三重困境

体制性束缚、权责利失衡、资产保值刚性共同形成国有企业培育科技型企业家的三重困境。

1、体制性束缚：政企难分导致培育逻辑偏离市场需求

政企管理不分家是国有企业培育科技型企业家的核心障碍。

一是选拔任用行政化

多数国企领导干部的选拔、考核、晋升参照党政领导干部管理模式，而非更多基于市场竞争、技术创新和经营绩效；人选来源单一，多由上级直接任命，一些来自政府部门的领导人员缺乏现代化企业管理经验，更习惯于“对上负责”而非对市场负责。 选拔标准模糊，“企业家冒险精神”与“国企合规稳健要求”把握不清晰，导致选出的部分主要领导缺乏真正的企业家特质。

二是考核指标趋同

财务指标权重过高，对企业及行业特点考虑不足，对前瞻性发展、科技创新等鼓励不足，与科技型企业原始创新、技术突破的根本需求相悖。

三是行政干预频繁

国企干部调动、战略调整受政策、行政影响大，科技型企业家难以形成长期经营意识，企业战略缺乏高度和延续性，科技创新难以坚持长期路线。

2、权责利不等：激励约束机制尚未实现有效、双向发力

科技型企业家的培育需要“权责利对等”的机制支撑，但国企仍面临“三难”突破。

一是“权”不对等

科技型企业家需要对技术路线、团队组建、资金分配等决策权，但国企集体决策机制追求“最大公约数”，企业家对某一技术路线、市场定位或价值主张的长期执念“初心”易被“风险共摊”思维否决，导致“有责无权”；

二是“责”不清晰

容错界定不清晰，创新失误与失职问责边界模糊，科技型企业家担责多、容错少，陷入“不敢创新、不愿创新”的困境，直接抑制了科技型企业家的干事动力；

三是“利”不匹配

薪酬激励与科技成果价值脱节，中长期激励不足，技术型领导人员收入与民营企业家差距巨大，付出多、回报少导致核心技术人才、科技型干部流失严重。

3、刚性约束大：短期见效压力挤压长期创新空间

国企承担国有资产保值增值的法定责任，这种刚性约束导致企业家短期效益压力过大，挤占长期投入及创新空间。

一是考核偏重短期

现有任期制+年度KPI考核制度下将领导人员业绩与效率、利润绑定，科技研发的高投入、慢回报特性与短期考核目标冲突，决策者行为在“任期内见效”压力下偏离长期价值创造、品牌沉淀；

二是问责风险大

科技研发的不确定性与国有资产保值增值难以平衡，且国有资产流失问责风险大，与科技型企业家探索试错、耐心创新的长期需求矛盾，挤压科技型企业家心理成长空间；企业家精神弘扬不足，企业负责人更倾向于做“管理员”而非“企业家”。

破局路径

系统构建科技型企业家"三维"成长培育生态

针对上述困境及问题根源，国有企业需从 选育体系、制度生态、文化氛围三个层面协同发力，构建契合科技型企业家成长的培育体系与制度生态。

重塑选育体系：市场化选拔任用，全生命周期培养

破解体制性束缚的核心是实现“选拔任用市场化”，让科技型企业家“从市场中来、到市场中去”。

推进选拔市场化

建立“市场化招聘+内部竞聘”双轨制，重点引进具备技术背景、创新经验的科技型人才，对战略型科技领域的领导干部，赋予充分决策权；

推动流动市场化

建立国企与民企、高校、科研院所的人才交流机制，鼓励科技型干部到民企、科研机构挂职，学习创新经验，同时引进民企、高校的科技人才到国企任职，打破人才流动壁垒。

补齐能力短板的核心是构建全生命周期的培养体系，让科技型领导干部在实践中加速成长。

差异化培养路径

根据科技型干部的发展阶段制定培养方案，技术积累阶段参与“卡脖子”技术攻关，重点提升技术能力；管理提升阶段，轮岗培养“技术+市场+资本”的复合能力；战略引领阶段参与国际项目、国家级重大项目，提升国际视野和战略决策能力。

强化实战型培训

联合高校、科研院所、头部民企建立科技型企业家培养基地，聚焦数字化转型、国企出海、投资并购等实战需求，开展实战培训。

畅通创新人才通道

将重大科技项目历练作为科技型干部晋升的必要条件，打通“技术骨干→技术专家→科技型企业家”成长通道。允许技术人才通过技术晋升获得与管理岗位同等的薪酬待遇，避免技术人才只能走管理路线的困境。

构建创新团队梯队

整合企业内部研发团队、高校合作团队、外部专家资源，建立人才信息库，为科技型企业家提供“按需匹配”的人才支持，同时设立创新人才基金，支持优秀技术人才开展自主研发，培育科技型企业家的后备力量。

涵养制度生态：完善权责利匹配机制，强化创新正向激励

解决权责利失衡的关键是“给权、给利、容错”，激发科技型企业家的创新动力。

赋予充分决策权

对科技型领导人员，明确其在技术路线选择、研发投入分配、创新团队组建上的自主权，集体决策中设立“战略容错条款”，对符合国家战略、具备长期价值的技术路线，即使短期效益不明显，也给予一定试错期，避免“多数否决”。

优化决策机制

对科技研发项目，采用“专家论证+集体决策”结合的方式，避免外行否决内行。

考核差异化

根据行业特性、技术发展特点、岗位类型设置差异化考核指标，提高创新指标权重，对长期研发项目实施“任期考核+中期评估”结合的方式，避免短期导向。

优化中长期激励

扩大股权激励、分红激励的实施范围，对核心技术团队、科技型高管，可采用“岗位分红+项目跟投+股权激励”组合模式，将激励与企业长期价值、技术成果绑定。

明确容错清单

制定“创新容错免责清单”，区分“创新失误”与“失职渎职”，对因技术探索、市场试错导致的损失，只要符合国家战略、程序合规，不予问责，同时建立“容错案例库”，公开典型案例，降低科技型干部的试错心理成本。

创新文化引领：弘扬科学家精神与企业家精神，营造创新氛围

破解文化路径依赖的关键是“重塑创新文化”，让创新成为企业的核心价值观。

弘扬企业家精神

将“创新、冒险、长期主义”纳入国企核心价值观，营造“尊重创新、宽容失败”的氛围。

减轻科研负担

将“市场反馈、技术突破、人才成长”纳入干部评价体系，减少非业务性考核，让科技型干部聚焦核心业务，真正“对市场、对技术负责”。

讲好企业家故事

大力宣传科技创新型企业家的贡献，使其政治上有荣誉、社会上有地位、经济上有实惠，激发创新创业热情。

在改革创新中培育国有企业科技核心力量

培育科技型企业家是国有企业应对新质生产力变革、实现科技自立自强的战略抉择。面对当前体制性、机制性与文化性困境，国企必须勇于推进系统改革，在发挥政策资源与战略布局优势的同时，打破制度束缚、重塑激励逻辑、夯实文化根基、提升个人能力，才能培养出既懂技术又善经营、既有视野又敢创新的科技型企业家队伍，真正肩负起引领国家科技突破与产业升级的时代使命。

中智咨询特别策划“十五五”人才队伍建设系列分享，后续我们将从“队伍建设”“机制探索，拥抱数智化”等方面，系统探讨“十五五”人才工作的重点任务。

“十五五”人才队伍建设专刊内容概览

1

政策篇

筑强国之基 育时代栋梁：

2

规划篇

盘点先行丨 规划设计、盘点先行：三位一体盘点，助力“十五五”人才发展规划（）

对标先进丨国有企业对标的世界一流的人才竞争力指标体系

3

队伍篇

管理人才 丨科技创新型企业家画像与培育路径（本文为下篇）

科技人才丨引航·护航·助航：构建新时期青年科技人才成长新生态

技能人才丨锻造新时代产业工人队伍国有企业深改浪潮下的破局之道

4

人才系统篇

战略一张图，人才一盘棋丨人才管理系统助力人才全景穿透

从标签到赋能丨战略导向的人才标签体系助力精准人岗匹配

从盘点到发展丨构建人才盘点培养一体化数字运营闭环

5

展望篇

展望1丨探索卓越工程师队伍建设新模式

展望2丨“2+6+4+X”：跨领域、跨组织科技创新团队建设路径探索

展望3丨解锁赋能组织密码：五步筑牢学习型组织建设

展望4丨基于地方探索经验，为国有企业人才体制机制改革破题引路

展望5丨穿透监管之下，总部人员的角色重塑与能力构建

展望6丨构建AI人才生态：从能力标准到落地实践