宋志平/文

在过去40年的企业生涯中，我有35年都在从事企业的管理工作，做过10年厂长、18年央企的董事长。长期的管理实践让我逐渐认识到，企业管理者既要学习现代管理理论，也要精通管理方法，关键是要结合自己的企业创造出适合的管理思维和管理方式，三精管理就是我在企业里带领大家常年实践和总结的成果。

何谓三精管理

三精管理可以概括为组织精健化、管理精细化和经营精益化，是一套集管理与经营于一身、效率与效益相结合、内功与外功兼修的企业工法。企业管理有依循、有边界，企业就会稳健地发展。这几年，中国建材集团深度开展三精管理，取得了良好效益，也有越来越多的企业开始学习和引入三精管理，并取得一定成效。三精管理也获得了“2019年全国企业管理现代化创新成果一等奖”。

一是组织精健化。在组织精健化中，治理规范化、职能层级化、平台专业化、机构精干化比较重要。

治理规范化。世界一流企业的标准之一是治理现代。由此可以看出，公司治理的作用很关键，是企业规范化运行的基础，而拥有规范的治理结构、高瞻远瞩的董事会和精干高效的经理层是企业经营发展的根基。

职能层级化。企业的层级应该由职能而定，一般来说，我们是按照投资中心、利润中心、成本中心来进行层级划分的。按照相应的职能定位，三个层级分别需要的是“决策高手”“市场能手”“成本杀手”。企业的乱，通常乱在哪里？一是行权乱，二是投资乱。只要把行权、投资管住，企业一般就不会有大乱。我们要能说清楚到底谁管投资，谁管市场，谁控制成本。

平台专业化。这里的平台主要是指利润平台，而专业化指的是突出主业的专业化发展。比如中国建材旗下的南方水泥、北新建材、中国巨石等，这些平台原则上都要专业化—南方水泥只做水泥，北新建材只做石膏板，中国巨石只做玻璃纤维，而不是成立南方建材，让它同时做水泥、石膏板、玻璃纤维。只有这样，它们才有可能协同构建强大的市场竞争力。

机构精干化。规模是一把双刃剑，企业做得得心应手、规模适度才是最好的。超越规模最大和基业长青，追求活得更好、活出质量，这才是企业存在的真正意义。而企业在经营过程中，往往有种自发的倾向，就是机构不断扩张、人员不断增多，这样就容易得“大企业病”。

二是管理精细化。“精”者质量，“细”者成本，在精细管理中，我们要始终围绕成本和质量这两个基本点，即使是今天，企业不管有多高的技术、多新的商业模式，如果忘记了这两个基本点，仍然会失败。实现管理精细化，一要用好工法，二要长期坚守，两者缺一不可。

管理工法化。加强经营管理靠工法，工法不是系统地讲理论，而是针对一个点位、一个事件，推出一些宜操作、宜复制的实战方法。日本为什么诞生了这么多优秀的企业，就在于它拥有5S、TQC、零库存等科学的管理工法。

成本对标化。我比较喜欢用对标法进行成本控制。因为在成本控制上总有做得最好的，和它对标，就会清楚地看到自己的不足，反复对标就能提高自己的水平，这是一种数量化管理方法，很有效，能使企业的各项指标该升的升上去，该降的降下来，稳定提高企业效益，降低企业发展风险。像在水泥厂，中国建材就开展了“六对标”，即对吨煤耗、吨电耗、吨油耗、吨球耗、吨耐火砖耗、吨修理费这六项成本指标持续对标，大大促进了节支降耗。

质量贯标化。做企业、做产品、做服务，从根本上讲，做的就是质量。要保证产品质量，企业需要做长期而细致的工作，不仅要有责任心，还要全员参与。质量管理的核心要义不是要最终检查出多少不合格品，而是要在生产前端和过程中采用先进的管理方法，以尽可能减少最终的不合格品。质量管理是一个系统工程，企业要做好ISO9000和PEM等质量标准的认证、贯标。

财务稳健化。做企业要稳健，企业稳健的基础是财务稳健，而财务稳健的核心是现金流充沛。现金是企业的血液，现金的正常流动确保了企业的稳定持续经营，支撑了企业的健康发展。要维持良性的现金流量，除了产品价格和市场外，控制好“两金”（企业库存资金和应收账款）占用也很重要。

三是经营精益化。做企业充满不确定性，环境在变化，组织很精健，管理很到位，是不是就可以万事大吉？其实不见得。在不确定性中，企业如果做了错误的选择，很可能会失败。今天大家用的手机，多是华为、小米、苹果、三星等品牌，20年前我们的手机是什么牌子？大部分是诺基亚。诺基亚手机后来为什么销声匿迹了？就是因为从按键手机转向智能手机的时候，诺基亚认为手机只是接听的工具，不必把电脑的功能放在手机上，一念之差，导致了诺基亚手机业务的衰落。所以即使管理得非常好，如果不创新，如果没有做出正确的选择，如果经营无方，企业依然可能和成功失之交臂，大企业也可能会迅速衰败。

业务归核化。企业都要有主业，要围绕主业形成核心业务，非核心业务原则上应该舍弃。毕竟任何企业都不是无所不能的，只能有限发展。中小企业应采用“窄而深”的业务模式，打造技术专业、市场占有率高的隐形冠军；大型企业的业务应尽量不超过三个，力争每个业务都能跻身行业前三。

创新有效化。今天是个创新的时代，在一些“卡脖子”的关键核心技术上我们必须通过自主创新攻坚克难。但创新又是有风险的事情，我们总讲“不创新等死，盲目创新找死”。怎么把握创新的度呢？我认为要进行有效的、有目的的、有质量的创新，不能盲目创新。企业家的创新有严格的硬约束，那就是经济效益。如果长期不赚钱，企业现金流断裂，平台没有了，创新也做不下去了。对企业而言，能创造效益的技术是好技术。企业最好是在自己熟悉的业务领域开展创新活动，选择合适的机遇和创新模式，还要量入为出。

市场细分化。在一个竞争激烈的行业，通过在地理区域、品牌定位、产品品种、目标客户等层面进行市场细分，沿着产业链和价值链延伸，不断开发新产品，提高产品附加值，企业也可以找到自己的生存空间，实现效益逆势而升。

价值最优化。价值在产品市场主要表现为企业利润，在资本市场上主要是市值。但是对所有者来讲，最关注的还是利润，资本市场的价值也受到产品市场利润的影响，要提高企业利润。

三精管理是有实践基础的，是企业界人士看得懂、学得会、记得住、好应用的一套企业管理工法。不是每个企业都要按中国建材的具体做法去做，只要在管理过程中秉持三精管理理念，根据企业自身的需要和特点去做，持之以恒、扎实稳妥落实，就能提升自己的经营管理水平和综合竞争优势，实现新的跨越式发展。

大而坚、小而美，规模适度才最好

做企业都想做大做强，都想基业长青成为百年老店，但英国物理学家杰弗里·韦斯特写的《规模》一书展示了我们不愿面对的一面：企业和生物一样，都不会一直保持线性增长。从小老鼠到人再到大象，一生心跳数都只有15亿次，即人的终极寿命可能只是123岁，企业也遵从同样的规律。百年老店的概率只有0.0045%，全世界有1亿家企业，能生存100年的不过4500家。以美国为例，今天美国上市公司的半衰期只有10.5年，也就是说美国有一半上市公司的存活期只有10年左右。而据麦肯锡研究，1958年在标准普尔500指数中企业最长可保持61年，而到2019年时只有18年；1955年在《财富》世界500强榜单上的企业，到了2014年只剩下了61家。这些数据让我们警觉：企业在成长过程中会伴随着成熟和规模扩张，但就像老人害怕感冒一样，各种风险都可能让这些貌似强大的巨无霸企业轰然倒下。

企业终有生存极限，这既挑战了我们“大到不会倒”的逻辑，也挑战了我们期盼基业长青的愿望，并使我们认识到，企业的衰落看似源自一些过失，但实际上和人一样，经历了美好的少年、青年时代后也会步入老年。十几年前，我们很难预料像诺基亚和摩托罗拉这样的公司会黯然倒下，也很难想象像GE这样的巨头有一天不得不苟延残喘。华为公司享誉全球，令国人为之骄傲，但它的领导者任正非也坚持认为华为有一天可能会倒下。我认为这并不是任正非的谦虚之语，也不是一种未雨绸缪的警觉，而是他对企业有生有死的洞见。

企业和人一样在一天天变老，理性目标是能在有生之时活出质量，健健康康走向百年，这样反倒是能坦然面对死亡，把心放平、快乐生活可能更好。企业不一定真能做到永续发展，也不一定非要做成巨无霸，而是要在生命过程中活好自己。企业的规模是双刃剑，企业做得得心应手、规模适度才是最好。韦斯特对公司规模极限做了计算，认为公司的最大资产额是5000亿美元，也就是3万亿元人民币。他说科幻片里的那些“巨无霸”动物在自然界中不可能存在，因为其腿骨根本无法承担超常的体重。一只蚂蚁可以拖动多只蚂蚁，一个人只能背动一个质量相当的人，而一匹马很难驮动一匹质量相当的马。这就是规模的代价。

从工业革命到现在，我们一直崇拜企业规模，也坚信企业的规模效益。改革开放初期，我们总是对西方大企业的营业额着迷，《财富》世界500强也一直是中国企业追求的目标，直到我国的《财富》世界500强企业数量直逼美国。但到这个时候，我们才觉得有些茫然，中国本身就是一个巨大无比的市场，再加上中国产品在国际上的成本优势，对今天中国的优秀企业来讲，做大并非难事，但规模越大代价越高，所以做企业要完成从大到优的转变。过去，企业家见面总是问有多少员工、多少销售收入、多少产量，而今天问的更多是赚了多少钱、负债率是多少，这表明了中国企业发展理念的进步。其实，相比大企业，隐形冠军展示的小而美的生存优势也是耐人寻味的。

今后，我们不一定再刻意追求企业规模了，或者说那个追求规模的时代已经过去了。大而不倒和大到不会倒的逻辑可能存在根本性的错误，企业应该追求适当规模，我们也不应继续用规模作为攀比的标准。其实，大企业有三五千亿元营业额，中等企业有三五百亿元营业额就可以了，不见得都要把目标锁定在超万亿元上。企业越大管理成本越高，风险越大，一旦倒下对社会的危害也会更大。超越规模最大和基业长青，去追求活得更好、活出质量，这才是企业存在的真正意义。

时时提防大企业病

以前，我插队时做过农业技术员，在那个时候学会了两项技术，一项是给果树剪枝，另一项是高粱和玉米的杂交。其实，事物原理是相通的，我后来把剪枝的原理应用到组织精健化上，而把杂交优势的原理应用到国企和民企混合所有制的优势互补上。剪掉一些疯长的树枝，可以让果树多结果。企业也一样，自发成长的过程往往存在一定的盲目性，所以要不断地“剪枝”，以确保企业的经济效益和稳健成长。

在企业经营过程中，往往有种倾向，就是机构不断扩张和人员不断增多，这样企业就很容易得“大企业病”。“大企业病”是企业发展中绕不过的坎儿。我把“大企业病”的特征概括为机构臃肿、人浮于事、效率低下、士气低沉、投资混乱、管理失控这六种现象，或兼而有之，或全部有之。企业一旦得了“大企业病”，就会像帕金森定律描述的那样，层级不断增多，人员不断膨胀，运作程序越来越复杂，组织效率越来越低，员工越来越没有进取心。“大企业病”正是许多大企业轰然倒下的内因。

记得在2012中国经济年度人物颁奖会上，嘉里集团董事长郭鹤年老先生给了年轻创业者四个忠告：一是专注；二是有耐心；三是有了成绩后要格外当心，成功也是失败之母；四是有了财富要回馈社会，而且越多越好。对于第三点我的印象尤为深刻，因为过去我们常讲失败是成功之母，却鲜少说成功是失败之母。但确如郭老所言，企业获得成功后容易犯错误，一不小心，就会陷入危险的境地。

围绕预防“大企业病”，中国建材前些年以“机构精简、人员精干、效率优先”为原则，大力推进组织机构整合与优化，运行质量进一步健康化。近年来，国资委要求央企进行瘦身健体、提质增效，把层级压缩到5级以内，企业户数压减20%，并对资产负债率提出压减目标。中国建材按照国资委要求深入推进压减等专项工作，减少层级、减少机构、减少冗员，于2018年提前一年圆满完成三年压减总目标。在金融去杠杆过程中，央企安然无恙并取得良好业绩，和这几年持续瘦身健体是分不开的。而反观一些民营企业却借助影子银行和银行表外业务举债发展，遭遇了资金难题。总结原因，其主要问题就出在发展速度超过了自身可承受能力。这场教训对企业来讲是极其深刻的。

企业的成长是有周期的，总会经历由小到大的过程，长到一定阶段就会成熟。成熟是一件好事，但成熟之后，却很容易衰老和得病。大企业必须始终保持清醒的认识，时时提防“大企业病”，做到事事责任到人，用数字说话，学会有节制地发展。

（作者为管理工程博士、中国上市公司协会会长；本文摘自《经营方略》一书；内容有删改）