导语：董明珠与格力，走向何方？本文与大家探讨。

让

本期音频由科大讯飞提供的语音合成支持

4月22日，格力电器临时股东大会上，董明珠顺利当选新一届董事，并再次当选格力电器董事长，开启她执掌格力电器的第五个三年任期。

而就在这次股东大会上，她“绝不用海归”的言论，让她又一次站在了风口浪尖上。

事实上，董明珠从来不缺热搜。

从1990年南下珠海，到如今连任格力掌舵人，34年过去了，这位从销售员起家的企业家，早就习惯了在风口浪尖里走钢丝。

铁腕，霸气，耿直，强人，不合时宜，没有一个词能合适地概括她。

作为格力电器董事长，她喜欢把人生看成一场硬仗，格力就是她的战场，她从未停止过战斗。

南下

1984年，董明珠30岁，命运跟她开了个天大的玩笑，丈夫早逝，孩子2岁。

1990年，董明珠36岁，她从老家南京出发，南下珠海，为了生存。

她进入了格力的前身——海利空调厂，一个小到连年亏损的地方国企，产品卖不动，工资发不出。

入职第一个任务，就是去安徽追债。别人都说那家经销商赖账了42万，拿不回来。

她只身前往，一待就是40天，天天守在对方公司门口，不哭不闹，不走也不吵，债主去哪里，董明珠就跟到哪里。债主被被逼得没有办法，只好让董明珠将货拉走。

就凭借这种敢打敢拼、不屈不挠的顽强性格，董明珠在格力快速崛起。

她做了不到一年，就拿下全公司销售冠军。

这股“较劲”的劲头，后来贯穿了她所有的商业逻辑，也塑造了格力的根骨：不妥协、不求饶、靠自己。

崛起

如果说追债42万是她立身的开始，那打破行业赊销规则，就是她封神的起点。

1995年，董明珠刚刚被提拔为区域销售经理，面对的是一个被行业习惯腐蚀多年的销售制度——赊销。

什么叫赊销？简单说，就是经销商拿货不用先付款，账期可以拖上几个月甚至一年。这在当时已经成了行业默认规则。

但董明珠一上任，第一件事就是砍这条线：以后，先款后货。钱没到账，一台空调也别想提。

整个团队哗然。下级不服，经销商抵制，甚至其他区域经理都劝她“别太激进”。

可短短两年，她把这个“先款后货”制度从珠海复制到全国，整个格力的销售体系开始全面去赊销化。

很多人说，她这一刀砍得太狠。但也正是这一刀，让格力不再靠“人情账”经营，建立起一整套“硬账”销售逻辑。

董明珠的狠，可不只是对经销商，对亲人也如此。

当年，格力空调恰好处于销售旺季，库存十分紧张，经销商们只能排队等工厂出货。

而有一位经销商想快速拿到货，就找到董明珠哥哥，对他说：“只要你能帮我拿到100万的货，我就给你3万提成。”

消息传到董明珠耳朵中，她立刻打电话给这个经销商，斩钉截铁地告诉他，自己不仅不会给他开后门，以后都不会再为他供货。

董明珠哥哥觉得非常没面子，也无法理解妹妹为啥不肯帮助家里人。于是他当即写下绝交信，宣布与董明珠断绝往来。

董明珠在原则面前表现出来一股狠劲儿，但面对格力本身，却展现出来了温情。

那是格力电器刚刚起势的年代，品牌开始跻身一线，销售节节攀升，风头正劲。

但就在这时候，一场突如其来的“人事地震”发生了——

销售副总，连带8名骨干销售和2名财务人员，被一家刚成立的空调企业以高薪挖角，集体辞职，毫无预兆。

消息传到朱江洪耳中，他一时愣住了，话都说不出来。

那不是简单的离职，而是一场釜底抽薪。但他并没有大张旗鼓地去挽留。

他很清楚，能力重要，但比能力更重要的，是忠诚，是信念，是在诱惑面前依然愿意选择留下来、扛下去的人。

这种人，一个就够了。

他转身望向还留在原地的董明珠——唯一没走的人，是她。

而董明珠则带着3年卖出两个多亿的战绩，回到了珠海总部。

就在那一刻，朱江洪明白了一件事：这个女人，不是来打一份工的，她是来改写一段行业历史的。

于是，格力电器的命运，和她这个“董小姐”，从此彻底绑定在了一起。

掌舵

在格力，董明珠不只是董事长，也不只是“灵魂人物”，她是“格力本身”。

她站在格力最前面，你抬头就看见她。

在她的掌舵和代言下，格力取得了不斐的成绩，也越来越走向硬实力派。

1.自建渠道

传统家电企业，销售渠道大都靠经销商。这就意味着，一旦渠道不稳，企业随时被“卡脖子”。

在格力刚起势的那些年，经销商手里拿着货，话语权比厂家还大。厂家只能看渠道脸色。

董明珠看得明白，早晚得自己掌握渠道这把刀。

所以，她开始在全国自建直营店、专卖店，不惜重金、不惜人力，绕过渠道商，格力要跟用户“直接见面”。

不仅如此，格力还拿出10%的股份让十大省份的经销商入股。这意味着省级销售公司、代理商、经销商的三级渠道体系和格力彻底绑定在了一起，成为了一个庞大的利益共同体，成为格力称霸空调行业的核心竞争力。

最终，当其他家电品牌陷入“渠道绑架”的痛苦时，格力却撑住了销量大盘。

2.搞研发

先前，国产空调品牌在核心技术上普遍依赖外资。压缩机、芯片、电控系统，大头几乎都要买国外的。

别人认了这命，但董明珠不认，格力把大量利润投向技术研发。

金融危机，别家缩成本、砍项目，格力反而在加码研发、建实验室；别人做产品，她做“标准”；别人做代工，她做“实验”。

靠着这股狠劲，格力从传统制造，走到高端制造，再走到智能制造。

如今的格力，凭借强大的自主研发团队，已经实现了压缩机等核心部件的全栈自研，其自主研发的变频技术、高效压缩机、电机技术等，不仅在国内市场占据主导地位，还在国际市场上赢得了广泛的认可，在空调核心技术方面长期处于行业领先地位。

董明珠还没停。

在格力内部，她搞出了一个“智能装备”事业部，开始布局工业机器人、数控机床、自动化生产线。

其他企业还在拼流量、打广告，她却默默在造机器人、烧钱造芯片。

到今天，格力的“工业设备”业务已在多个领域试水，包括高端制造、医疗设备、动力电池。

外界不理解：你搞空调的，为什么这么执着？

因为，空调是结果，工业制造才是根。

掌舵多年下来，董明珠在格力“一呼百应”，几乎成了“格力本身”。

难免，就有很多人质疑她跟格力绑定太深。于是争议成了她的常态，也成了格力的“气质”。

争议

在中国的企业家中，董明珠大概是最容易上热搜的那一个。

她几乎踩中了互联网时代所有的雷区——

嘴硬、好斗、不讨喜、不妥协、不合时宜，连营销都带着锋芒。

和雷军的“十亿赌约”，至今仍被调侃。

她搞格力手机，被全网嘲笑，但她坚持发布第二代、第三代，最后连员工都不用。

她做“玫瑰空调”，设计女性专用产品，结果被骂“丑”“性别刻板”，但她依然发布升级款，继续坚持“空调也可以时尚”。

她做“董明珠健康家”，进军智能家居，最后被外界质疑个人IP跟公司强绑定，个人英雄主义太浓重。

她曾经亲自挖来王自如，期待为格力数字化改革打开局面；她也让95后孟羽童走红，成为“最年轻的董明珠秘书”。

但后来，两个都离职了，并且也争议不断。

她不喜欢“海归”，她信任“实干”。她说：学历不是能力，西装不是脑子。

她内涵雷军说“市值高不代表你做得对”，也讽刺那些“靠融资赚钱”的公司：你赚钱的方式，我看不懂，也不想懂。

她像一块未被打磨的钢铁，冷硬直接，不合时宜，争议不断。

你会发现，董明珠身上的争议，从来不是偶然，而是必然。

每一次骂声，其实都在围绕同一个核心打转——她始终用“工业人”的方式在经营品牌，用“人格化信仰”在塑造企业。

这当然会显得固执、缓慢、不讨喜，甚至显得“与时代脱节”。

这正是她的命，也是她的赌。

只是，这场赌局并非无成本。

当争议越来越多、当质疑开始聚焦“她是否已经过气”，一个更尖锐的问题出现了：

她到底会不会退休？如果她退了，她亲手打造的格力体系，由谁来接班？

退休

董明珠退休的消息，从她65岁开始就年年都有，但年年都被打脸。

她既在退场的边缘，又始终站在舞台中央；

她一边培养接班人，又一边亲自上阵带货、谈判、定战略。

71岁了，别人在养老，她却像刚上战场。

这几年，格力陆续传出多个“接班人”，但每一个看起来像“苗子”的人，最后都成了“传闻”。

不过，在一次董明珠与俞敏洪的对话中，她在节目中说：“已经找到格力接班人，有三四个预备人选。”

这是她第一次“实锤”有接班人。但她依然没有明确时间表。

她像在打一个“薛定谔的牌局”——退休和不退休，同时进行。既准备交棒，又不放手。

为什么？

因为格力的组织架构、技术路线、供应链资源，甚至企业文化，本质上是“董明珠体系”。

她退，可能不是“换人”，而是“换时代”。

很多人以为，接班是“选人”。

但真正的接班的关键，是把隐性的“人格决策体系”转化成显性的“组织系统”。

也就是说：关键人物退出了，但这家公司还会按照一套成熟的逻辑运转。

而格力今天的问题在于——

它是一个极度“董明珠化”的组织。她的风格、节奏、判断力太强，以至于公司每一个重大节点，都绕不开她。

而这就意味着：她的“退出”，不是物理上的退休，而是系统逻辑上的重构。她的退出，格力极有可能进入“战略漂移”的真空期。

所以，必须有人既能坚守底线，又能拿下市场，既能开拓，又能稳住现金流——这太难了。

要知道，这世界上最稀缺的，不是“能干的人”，而是“能撑住一套系统”的人，尤其是风格化明显的“董式系统”。

这就是为什么，71岁的她，还不退休。

董明珠还在战斗。

参考资料：

“

复杂环境下，企业如何制定一个好的战略？

怎么把战略方向落地成行动计划？

如何做好经营？什么影响了业绩的完成？

如何更好地制定企业经营的三类目标？

如何搭班子，做好选人用人？

如何做好业务流程管理？

目标落地的九大策略是什么？

……

以上问题，你都可以在《 》中找到答案。

今天购买，还送你工具包和思维导图。