记者：李玉凡

　　投后管理，时常被各家机构挂在嘴边用来招揽项目。但在实际情况中，很多机构对创始人许诺的优质投后服务，往往只是品牌宣传和吸引资源的手段。近二十年间，中国的风险投资机构数量增加了十几倍，还有许多产业资本、民间资本纷纷入局，竞争已至白热化阶段。因此，有许多业内人士认为，在越来越“僧多粥少”的时期，投后管理成为一家机构的核心竞争力。

　　当前，创投和股权投资行业已经告别了过往粗犷野蛮式的增长，越来越需要精耕细作地进行运营管理，这使得当前对投后管理和投后赋能的讨论和关注度越来越高。投后管理和投后赋能已经成为了创投和股权投资中至关重要的部分，越来越受到各个投资机构的重视。

　　徐庆认为，在投后赋能方面需要帮助被投企业优化制度和管理体系，提升管理层水平，帮助被投企业并购拓展业务领域，并协助其实现协同效应。

　　徐庆所在公司在2018年收购了一家做工业材料的公司PM，这家公司在中国有一家工厂，十几年来在中国的发展一直非常稳定，无功无过。收购后，徐庆立刻带领投后管理团队对PM进行了投后赋能。徐庆指出：“我们投资的公司不能一直原地踏步，而是需要在稳步发展中求增长，要积极寻求向上向前发展的机会，对企业进行深度赋能，不仅能够实现收益的增长，还可以提升PE自身的核心竞争力。”

　　稳步中求发展

　　徐庆从两个角度去制定了PM公司的发展战略：首先是扩大生产：针对工厂主力产品（某电池核心原材料），徐庆进行了市场调研，发现公司收入稳定，产品品质高、声誉好，但由于产能受限，一直以来都没有什么增长，导致公司发展一直处于不上不下的状态。于是徐庆开始着手制定扩产策略，首先他考虑了几个问题：产品是否有前途？内部收益率如何？产品扩产是否受政策的管制约束？徐庆带着这几个问题去做了非常详细的市场调研和客户调研。最终徐庆发现产品扩产是值得的，其中的政策风险也是可控的，于是实施了企业的扩产计划。

　　拓渠道寻机会

　　其次就是进口产品的规划：PM公司拥有近三十条产品线，但其对眉毛胡子一把抓，未能分清产品的主次轻重，造成业务萎靡、增长乏力。徐庆对这些产品线进行了细致梳理，发现其中部分产品在中国市场上的机会渺茫，但也有一些产品的潜力巨大，但企业未能给予足够重视。徐庆立即开始调整产品销售策略，砍掉了没有潜力的产品，对发展前景广的产品制定市场进入策略，挖掘目标客户，匹配合适的经销商。同时还帮助企业招聘了有经验的本地销售主管来支持PM公司制定有针对性的销售计划，实现销售额的增长。

　　徐庆为被投公司所作出的战略规划实施成果显著，PM公司最终建立起完善的经销体系，同时也找到了关键的目标客户，销售额更是实现了飞跃的增长。

　　对投资者而言，投钱于企业只是第一步，如何将这笔投资效益最大化才是盈利的关键。根据行业有关的数据，天使投资的成功率不到2%，很多投资者投资100个企业，能成功三五个就很不错了。毋庸置疑，有效的投后管理可以降低投资风险，提高投资回报率。